Образование и производство – 2013



страница14/17
Дата08.11.2016
Размер8.57 Mb.
Просмотров3716
Скачиваний0
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

ПЕРЕХОД ОТ ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА К БАЗОВОЙ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЕ КАК ОСНОВНОЙ ЭЛЕМЕНТ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ СЛУЖБ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ И КОНСТРУКТОРСКОЙ ПОДГОТОВКИ
Мезенина Екатерина Юрьевна

ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА», научно-технический центр, экономист по труду 2 категории бюро труда и заработной платы



Цель работы: усовершенствовать систему оплаты труда, основывающейся на базовой заработной плате, для мотивации труда работников СТ и КП.
Задачи:

  1. Рассмотреть основные принципы системы оплаты труда, основывающейся на БЗ, действующие в Корпорации.

  2. Проанализировать результаты работы 2-х лет по системе оплаты труда, основывающейся на БЗ, работников СТ и КП.

  3. Провести анкетирование среди работников НТЦ.

  4. Проанализировать результаты проведенного опроса.

  5. Выдать рекомендации

С целью стимулирования работников СТ и КП к своевременному и качественному решению научно-технических, конструкторских и исследовательских задач, направленных на повышение эффективности производства и достижение целей Корпорации, 7 июля 2011г. было введено в действие Положение об особенностях оплаты труда СТ и КП. В соответствии с которым, в декабре 2011г. сотрудники НТЦ (технологи, конструктора и исследователи) были переведены с традиционной системы оплаты труда на базовую зар.плату.

Для изучения работы системы оплаты труда, основывающейся на БЗ, необходимо рассмотреть основные принципы установления БЗ и этапы перехода от традиционной системы оплаты труда к БЗ.

Основные принципы установления БЗ.


  1. В БЗ контролируется установленное соотношение постоянной и переменной частей, причем, доля постоянной части (оклада) составляет 70% от БЗ за минусом уральского коэффициента, а доля переменной части (премии) составляет 30% от БЗ за минусом уральского коэффициента.

  2. Размер БЗ устанавливается в зависимости от группы по оплате труда, в свою очередь группа по оплате труда устанавливается в зависимости от направления деятельности работника/квалификационной категории. Различают 4 квалификационные категории: подразделения разработчиков НТЦ, подразделения технологической подготовки НТЦ, технологическая лаборатория НТЦ, подразделения технологической подготовки НТЦ.

  3. БЗ работнику устанавливает комиссия в составе: Председатель комиссии – Директор по науке и технологии; Зам.председателя комиссии – Директор по управлению персоналом; Члены комиссии: зам.директора по науке и технологии, главные специалисты НТЦ, начальники отделов НТЦ, начальник управления экономики. Комиссия оценивает профессиональные компетенции работника, проводит аттестацию работников СТ и КП, и на основании данной оценки работнику устанавливается БЗ.

  4. Руководители СТ и КП обязаны не реже 1 раза в год проводить оценку результатов деятельности работы подчиненных за истекший год и подавать предложения об изменении БЗ на рассмотрение комиссии.


Этапы перехода от традиционной системы оплаты труда к БЗ работников СТ и КП.

  1. Подготовка расчетной зар.платы по каждому работнику (Отдел №24).

  2. Построение уровней базовых зар.плат в зависимости от расчетных зар.плат работников (Отдел №24).

  3. Определение схемы оплаты труда, структурных составляющих БЗ и ее начисления (Отдел №24).

  4. Определение функционала работников, градация на квалификационные категории в зависимости от направления деятельности работника (Главные специалисты, начальники отделов НТЦ, Директор по науке и технологии).

  5. Подготовка Положения об особенностях оплаты труда работников с БЗ (Отдел №24).

  6. Проведение заседаний комиссии по установлению БЗ работникам (Комиссия по установлению БЗ под председательством Директора по науке и технологии).

  7. Подготовка и утверждение штатного расписания (Отдел №24, БТиЗ).

  8. Перевод сотрудников на БЗ (БТиЗ).


Плюсы и минусы БЗ, установленной работникам СТ И КП, увиденные в результате работы по данной системе оплаты труда с 2012 по 2013 год.

Для качественного анализа работы по системе оплаты труда, основывающейся на базовой заработной плате, среди работников служб СТ и КП был проведен опрос. Для проведения опроса была составлена анкета, которая содержит вопросы, касающиеся БЗ. На основании анкетного опроса, проведенного в НТЦ, были выявлены:



«Плюсы БЗ»:

  1. Система оплаты труда, основывающаяся на БЗ, является оптимальным вариантом оплаты труда.

  2. Постоянная часть БЗ составляет 70%.

  3. Принцип разделения на квалификационные категории в зависимости от направления деятельности работника при назначении БЗ.

«Минусы БЗ»:

  1. Отсутствие системы четких критериев, на основании которой устанавливается (или пересматривается) БЗ.

  2. Отсутствие временных рамок, регламентирующих проведение аттестации специалистов и пересмотр установленной БЗ.

  3. БЗ без системы мотивации и стимулирования не является стимулом для профессионального роста

  4. Отсутствие системы оперативного материального стимулирования.


Выводы и рекомендации:
Система оплаты труда, основывающаяся на базовой заработной плате, - это современная система оплаты труда, в которой основой является принцип соотношения постоянной и переменной частей, для работников СТ и КП это соотношение составляет 70 и 30, что является оптимальным для сотрудников НТЦ (по результатам проведенного опроса).

Но как показывает 2-х летний опыт, в данной системе есть и минусы, исключение которых позволит сделать систему оплаты труда, основывающуюся на БЗ, основным элементом системы мотивации и стимулирования труда.



  1. Для исключения недостатков системы необходимо разработать четкую систему критериев, на основании которой будет устанавливаться (или пересматриваться) БЗ. Система должна включать в себя обязательные пункты, т.е. без которых грейд (размер БЗ) не может быть установлен:

- стаж в занимаемой должности (для увеличения БЗ в пределах грейда не менее 1 года, для пересмотра грейда и присвоения категории – от 2-х до 5 лет, в зависимости от присваемой категории);

- наличие специальных навыков и умений по профилю работы (знание и умение работать в специализированных программах; умение разрабатывать ТС, ТЭК, НТК, УнП и др.; проведение или участие в проведении программ работ по НИОКР, освоению и подготовке производства; разработка технологических рекомендаций; разработка и пересмотр ТИ и др.) Необходимо разработать шкалу с грейдами по каждой квалификационной категории, в каждой из которых прописать необходимые имеющиеся знания, выполняемые работы. Данная таблица, при неукоснительном соблюдении ее правил, внесет объективность в процесс назначения (или пересмотр) размера БЗ и присвоении категории работнику СТ и КП.

Дополнительные пункты, которые могут повлиять на размер БЗ:

- наличие специальности по направлению деятельности (курсов повышения квалификации по направлению деятельности);

- замещение вышестоящих специалистов или руководителей в течение длительного периода;

- участие в проектной и рационализаторской деятельности;

- интенсивность труда.


  1. Установить сроки для пересмотра БЗ и присвоения категории:

- пересмотр в пределах грейда – по результатам работы за год руководитель оценивает работу каждого из своих сотрудников, знакомит работников с результатами оценки и на тех работников, которые достойны пересмотра БЗ в пределах грейда, готовит ходатайства и согласовывает у Директора по науке и технологии – начальника НТЦ.

- присвоение категории – также по результатам работы: руководитель проводит оценку и готовит ходатайства, но уже в зависимости от стажа в занимаемой должности (для присвоения 2 категории – не менее 2-х лет, 1 категории – не менее 3-х лет в должности специалиста со 2 категорией и ведущего специалиста – до 5 лет в должности специалиста 1 категории). Иное присвоение категории – по результатам аттестации.



  1. Для оперативного стимулирования и ежемесячного поощрения работников за эффективно выполненные работы поощрять работников из Фонда директора по науке и технологии и Фонда начальника цеха. В настоящее время данные фонды не расходуются, руководители подразделений считают, что данными в/о 046 и 047 не возможно воспользоваться. В виду этого в НТЦ сложилось мнение, что работника нельзя поощрить за отличную работу в течение месяца, а можно только наказать на заседании балансовой комиссии (по результатам проведенного опроса).

Внедрение вышеперечисленных мер позволит систему оплаты труда, основывающейся на БЗ, сделать более эффективной, более того данная система будет стимулировать работников СТ и КП к своевременному и качественному решению научно-технических, конструкторских и исследовательских задач, направленных на повышение эффективности производства и достижение целей Корпорации, а также к росту своих профессиональных компетенций.
Система мотивации и оплаты труда

ключевых профессий
Смирнов Евгений Александрович
ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА», цех №35, инженер по организации и нормированию труда 2 категории.
В настоящее время в ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» разработано довольно много положений направленных на стимулирование работников (особенно работников ключевых профессий), но к сожалению часть из них неприменима в реальной жизни, часть не работает как положено по причинам связанным с человеческим фактором. Также есть возможные сферы (направления) для стимуляции, использование которых, не рассматривалось отделом по мотивации и стимулированию труда.

В своей работе я бы хотел предложить внести изменения в действующие положения по стимулированию труда и предложить решения по неохваченным сферам.

Цель работы – организация действующей и эффективной системы мотивации и оплаты труда основных рабочих для повышения производительности труда.

Повышение разряда работника.

На нашем предприятии основное влияние на среднюю З\П рабочего оказывает квалификационный разряд. Но рабочим четко не понятно как, когда, и за что ему может быть повышен его разряд. Для основных рабочих самым важным является понимание системы присвоения очередного разряда

Самым приоритетным для рабочего является максимально быстрое получение 5-го квалификационного разряда. И чтобы повысить мотивацию к достижению такого уровня в первую очередь необходимо конкретизировать срок, который человек должен отработать до присвоения очередного разряда.

Исходя из собственных наблюдений за ростом профессиональных навыков рабочих (токарей, фрезеровщиков, шлифовщиков, строгальщиков…), я предлагаю следующую систему присвоения разряда:



! Повышение разрядов должно быть беспрепятственным, вне зависимости от наличия вакансий, а изменение штатного расписания должно вводится постфактум, автоматически, по уведомлению отдела №32 работниками БТиЗ (БОиНТ) цеха.

Сроки:


Со 2 на 3 разряд через 1 год фактической работы. Обучение не требуется. Выдвижение на разряд по ходатайству непосредственного руководителя на имя начальника подразделения. Выполнение месячного задания не менее чем на 80%. Отсутствие нарушений трудовой дисциплины (иных взысканий) за последний год работы и отсутствие окончательного брака за тот же период. Несомненно, нельзя не учитывать и такой фактор, как выполнение работ 3-го разряда – не менее 30% от всех выполненных работ.

С 3 на 4 через 2 года работы по 3-му разряду. Необходимость в обучении определяется администрацией цеха. Выдвижение на разряд по ходатайству непосредственного руководителя на имя начальника подразделения. Теоретические знания должны проверяться цеховой комиссией под председательством заместителя начальника цеха по производству. Выполнение месячного задания не менее чем на 100%. Отсутствие нарушений трудовой дисциплины (иных взысканий) за последний год работы и отсутствие окончательного брака за тот же период. Выполнение работ 4-го разряда – не менее 40% от всех выполненных работ.

С 4 на 5 через 4 года работы по 4-му разряду. Прохождение обучения и сдача экзаменов в обязательном порядке. Критериями позволяющими выдвинуть работника на присвоение 5-го разряда являются:

- выполнение сменного (месячного) задания не менее чем на 100% в течении 2 лет.

- выполнение работ 5-го разряда не менее 50% от всех выполняемых работ.

Выдвижение на разряд оформляет старший мастер.

Отсутствие нарушений трудовой дисциплины (иных взысканий) за последние 2 года работы и отсутствие окончательного брака за тот же период.

Выборка по выполнению работ присваемого разряда должна производиться за период не менее 3-х месяцев до даты подачи заявки на повышение разряда. Выборка производится работниками БТиЗ (БОиНТ) цеха, подписывается начальником бюро и предоставляется руководителю подразделения, как приложение к заявке на повышение разряда.

С 5 на 6 через 10 лет работы по 5 разряду из них в одном подразделении (цехе) не менее 5 последних лет по любой профессии станочника (или иной профессии по профилю работы). Присвоение 6-го квалификационного разряда возможно не более 10% от численности цеха/отделения/участка ……. Прохождение обучения и сдача экзаменов – в обязательном порядке. Заявка оформляется по личному заявлению работника, согласованному с мастером, старшим мастером и начальником цеха. Введение 10%-го барьера позволит выдвигать работника на присвоение ему 6 разряда только при наличии вакансий в штатном расписании подразделения. Также критериями для присвоения разряда должны являться:

А) Выполнение месячного задания не менее чем на 100 % в течении 5 лет.

Б) Освоение новых видов продукции.

В) Наличие (не менее двух) рацпредложений, предложений по повышению операционной эффективности, сокращению времени обработки по отдельному виду продукции и т.д. и т.п. или другие экономически выгодные для предприятия мероприятия по организации труда.

Отсутствие нарушений трудовой дисциплины (иных взысканий) за последние 2 года работы и отсутствие окончательного брака за тот же период.

Повышение разряда должно планироваться при составлении бюджета по труду на следующий год, с учетом изменения фонда оплаты труда с месяца, следующего за месяцем в котором планируется присвоение разряда.



Применение повышенного диапазонного тарифного коэффициента.

Применение повышенного диапазонного тарифного коэффициента (применение «вилки» по разряду) до среднего уровня по разрядам с 2 по 4, возможно не ранее чем по истечении 50% срока, который необходимо отработать для получения следующего разряда. До максимума через 80% времени, в случае если не был установлена середина диапазона. Применение повышенного диапазонного тарифного коэффициента до среднего уровня по 5 разряду, возможно через 2 года работы, до 80% через 3 года, в случае если не был установлена середина диапазона. Применение повышенного диапазонного тарифного коэффициента до среднего уровня по 6 разряду, возможно через 3 года работы, до 80% через 5 лет, в случае если не был установлена середина диапазона. Установление повышенного диапазона тарифного коэффициента возможно на усмотрение начальника цеха по ходатайству руководителя, согласованному с начальником управления по экономике труда и директором по управлению персоналом. Применение вилки, возможно, не более чем 25% численности персонала.




Присваиваемый

разряд


Стаж работы по предыдущему разряду (лет)

Дополнительное обучение

Выполнение месячного задания

Выполнение работ присеваемого разряда

Период отсутствия нарушений

Период отсутствия окончательного брака

Применение вилки до 50%

Применение вилки до 80% (если не был установлено 50%)

Наличие рацпредложений

2

-

-

-

-

-

-

6мес

10мес

-

3

1 год

-

80%

30%

1год

1год

6мес

10мес

-

4

2 года

На усмотрение нач. цеха

100%

40%

1год

1год

1год

1год 7мес

-

5

4 года

Обязательное

100%

50%

1год

1год

2года

3года

-

6

10 лет

Обязательное

100%

-

1год

1год

3года

5лет

Не менее 2


Применение КТУ.

В настоящее время система применения Коэффициента Трудового Участия (далее КТУ) в цехе не работает по причинам связанным с необходимостью при снижении КТУ работнику взять с него объяснительную. Если работник отказывается писать объяснительную, то мастер, снеживший КТУ, должен составить акт об отказе от написания объяснительной с привлечением 2 свидетелей…. Чаще всего этих свидетелей мастер может привлечь только из числа сослуживцев работника (в связи с работой по графику), а люди отказываются подписывать подобные документы по моральным принципам. В итоге получается замкнутый круг для мастера: вроде бы и КТУ снизить необходимо, но бумажная волокита отбивает все желание оформить как положено. И в такой ситуации мастера заняли самую легкую для них позицию – проставил всем работникам КТУ 1,0 и нет проблем.

Я предлагаю дать возможность мастерам более эффективно применять КТУ путем установления процента снижения КТУ в диапазоне которого нет необходимости оформления иных документов, кроме ведомости КТУ. Я предлагаю установить 30%-й диапазон, т.е. при установлении КТУ в диапазоне от 1,0 до 0,7 (включительно) необходимость брать с работника объяснительную отсутствует.

В таком случае необходимо четко зафиксировать критерии, за которые работнику может быть снижен КТУ и процент снижение по каждому из критериев.



Иные методы стимулирования.

Вышеописанные методы стимулирование относятся к стандартным, и все работники к ним привыкли в связи с чем необходимо вводить новые (нестандартные) методы стимулирования, которые не будут являться постоянными, а будут применяться только в частных случаях.

Рассмотрим какие виды поощрений (постоянные, но не регулярные, редкие, за определенные достижения…) могут применяться на нашем предприятии, а также небольшие изменения уже действующих положений по стимуляции работников:

Повышение премирования по итогам работы за год на 5% за отсутствие в течении года листков временной нетрудоспособности. Эффект снижение количества больничных листов.

Моральное стимулирование – доска почета лучших работников с описанием достижений.

Поощрения за стаж работы – каждые 10 лет.

Стимулирование за предложения по снижению отработанных, утвержденных… норм. Эффект – разовое поощрение за значительное и постоянное увеличение производительности труда.

За экономию от 500 до 749 тыс. руб. в год - выплата 10 тыс. руб.



  1. – 999 тыс.руб. в год - 25 тыс. руб..

1 млн. руб. и более – 50 тыс.руб.

Стимулирование мастеров за отсутствие в смене нарушений трудовой дисциплины в течении года – дополнительный день отпуска.

Проведение года профессии. Эффект – рост престижа профессии, приток кадров.

Непрерывный стаж в корпорации 10 лет.

1 тысяча рублей

Непрерывный стаж в корпорации 20 лет.

2 тысячи рублей

Непрерывный стаж в корпорации 30 лет.

3 тысячи рублей

Непрерывный стаж в корпорации 40 лет (мужчины), 35 (женщины).

5 тысяч рублей


11. управление человеческими

ресурсами
ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ – ОСНОВА ПРОИЗВОДСТВА

Матвеева Е.В.,

Глава Нижнесалдинского городского округа,

студент 2 курса Уральского института РАНХ и ГС
В статье рассмотрены проблемы, связанные с трудовыми ресурсами компании и предложены направления политики, направленные на сохранение трудовых ресурсов предприятия.
Анализ существующей ситуации с трудовым ресурсом показал, что чаще всего такие ресурсы оцениваются количественно (штатная и среднесписочная численность, количество нарушений трудовой дисциплины, производительность на одного работника и т.д.). Сравнивая работу по данному ресурсу с работой по материальным и финансовым ресурсам, было выявлено отсутствие комплексного подхода.

Каким же образом мы планируем и организуем работу с так называемым трудовым ресурсом или трудом, который создает прибавочную стоимость? На крупных предприятиях постоянно проходит аттестация, которая выявляет перспективных работников, различные конкурсы профмастерства, курсы повышения квалификации и обучения вторым профессиям. Много средств выделяется на охрану труда и социальную сферу, индексируется заработная плата, но достаточно ли этого?

Есть такая пословица – скупой платит дважды. В настоящее время в части трудовых ресурсов мы живем сегодняшним днем и мало работаем на перспективу. Рынок товаров достаточно гибок и воспроизводит столько материалов и оборудования – сколько требуется (особенно в других странах), а вот воспроизводство рабочей силы процесс сложный и длительный. Узкое понимание воспроизводства это – воспроизводство только самого работника для последующего эпизода: обеспечение основных потребностей человека в еде, одежде и жилье. Но уже с XIX в. известно, что расширенное производство означает, что – работник должен получать столько, чтобы поддерживать нормальный для данного общества стиль жизни, растить детей, содержать больных и стариков.

К каким последствиям приводит экономия на заработной плате? Прежде всего, это экономия на затратах и уменьшение издержек предприятия, а значит увеличение прибыльности и экономической эффективности. Но это с полным правом можно назвать сиюминутной выгодой. Когда этой логике начинают следовать все работодатели и работники никак не могут ограничить это их стремление, то возникает целый ряд более серьезных и значимых последствий. Прежде всего, это снижение качества труда. Дешевая рабочая сила не способна производить качественный продукт и тот, кто платит низкую зарплату, не может рассчитывать на сложный и качественный труд, подрывая тем самым перспективы своего развития. Причем, если экономия на рабочей силе становится повсеместной, то дефицит качественной рабочей силы также становится повсеместным. Возникает ситуация, когда можно использовать только простые технологии с использованием простого труда, т. е. технологическое отставание получает социальную основу.

Еще более серьезным последствием экономии на рабочей силе является распространение бедности. Исследования социологов показывают, что в последние годы количество источников средств существования для большинства семей сократились. Уменьшилось число пособий и других выплат, снизились возможности для получения натуральных льгот и т. п. Но если стало меньше других источников, то роль зарплаты значительно выросла - она стала самым главным, и по сути единственным, источником средств существования большинства населения. И ее уменьшение - это самый главный фактор распространения бедности.

Бедность - одна из самых актуальных проблем современности, это устойчивое явление, которое не преодолевается путем простого увеличения доходов. Бедность - это целая система норм поведения и взаимодействия. Она формируется долго, но еще дольше она преодолевается. Под влиянием бедности люди теряют мотивацию к труду, чувство ответственности не только перед обществом, но и перед близкими людьми. В бедных слоях нарастают негативные явления, растет преступность, наркомания, асоциальное поведение.

Таким образом, вкладывая огромные средства в модернизацию производства и разрабатывая перспективные планы развития на несколько лет вперед, можно не получить ожидаемого результата из-за отсутствия качественной рабочей силы. Рост населения прекратился в России с 1991г., а это как раз год рождения работников, которые должны придти к нам завтра. Конечно, можно рассмотреть возможность замены наших работников, на иммигрантов из развивающихся стран, но получим ли мы квалифицированную рабочую силу?

Для того чтобы сохранить потенциал нашей промышленности необходимо поставить на другой качественный уровень работу с персоналом и сделать работу компании самой привлекательной и престижной.

Можно выделить следующие направления работы (по аналогии работы с другими ресурсами, но более качественно, учитывая социальные аспекты):

- мониторинг демографической ситуации на территории нахождения предприятия и разработка соответствующих мероприятий (маркетинг - изучение тенденций рынка);

- изучение «стоимости» всех основных профессий и специальностей на местном рынке труда (включая города, находящиеся в области) с сопоставлением и принятием своевременных решений (маркетинг – изучение цен);

- разработка плана потребности всех видов профессий и специальностей в 3-х летнем периоде (минимальный срок подготовки квалифицированного специалиста) (управление инвестициями – долгосрочное планирование);

- анализ качества подготовки учебными заведениями специалистов всех направлений и сотрудничество с наиболее результативными из них (снабжение – выбор подрядчиков);

- расчет численности персонала исходя из необходимости подготовки резерва (снабжение – расчет неснижаемого уровня запасов);

- принятие решения об оптимизации численности должно быть экономически обосновано (управление имущественными отношениями – расчет вывода на аутсорсинг);

- обмен опытом с зарубежными предприятиями.


Список литературы

1. Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации. М.: Синергия, 2012. – 656 с.

2. Красноженова, Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие для ВУЗов/ Г.Ф. Красножегова, П.В. Симонин. М.: ИНФРА-М, 2008. – 159 с.

3. Резимов, К.С. Основы экономики труда. М.: Издательство МГУ, 1990 г.

4. Бизюков, П. В. "Поговорим о зарплате или что нужно знать, чтобы успешно провести переговоры по зарплате". Интернет-ресурс http://uraltradeunion.ru/sborniki/metodichki/zarplata/tendencii.html.


Каталог: files
files -> Основная часть 1 История создания школы
files -> Методические рекомендации по проведению Дня Знаний, посвященного Году кино в РФ
files -> Подросток и компьютерные игры
files -> Программа духовно-нравственного развития и воспитания обучающихся на уровне среднего общего образования
files -> Правила закаливания… Выпуск №1. Чтоб улыбка сияла. Мама первый стоматолог
files -> О существовании значения игры преследования
files -> Учебное пособие по нейрохирургии. Часть I. Краткая история нейрохирургии. Черепно-мозговая травма санкт-Петербург 2015


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17


База данных защищена авторским правом ©nethash.ru 2019
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал