Условия и процесс формирования международной конкурентоспособности национальной экономики



страница9/19
Дата27.10.2016
Размер1.04 Mb.
Просмотров932
Скачиваний0
ТипДиссертация
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   19

Глава 3. Стратегический подход как фактор международной конкурентоспособности

    1. Стратегический аспект концепции международной конкурентоспособности


Долгосрочный характер и нацеленность на достижение устойчивых преимуществ не только в текущем периоде, но и в будущем, являющиеся неотъемлемыми характеристиками международной конкурентоспособности, обуславливают значимость стратегического видения для достижения успеха в конкурентной борьбе. Стабильный рост конкурентоспособности практически невозможно достичь, ориентируясь на тактические цели и решая проблемы, лишь столкнувшись с ними. Прогноз, предвидение, движение по намеченному плану к поставленной цели, объединяемые понятием стратегия, – вот эффективный подход к управлению конкурентоспособностью экономического объекта. Можно согласиться, что «разработка стратегии в конкурентной борьбе является главной и исходной точкой ведения такой борьбы».190

Как уже говорилось, конкурентоспособность является, скорее, не конечной целью, а промежуточным инструментом решения долгосрочных экономических задач. В то же время это понятие объединяет всю совокупность характеристик, необходимых для экономического роста и укрепления конкурентных позиций, которые могут служить целевыми ориентирами при построении стратегии. Примером может служить формулировка стратегической цели General Electric: «Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности».191 В свою очередь, стратегический подход является залогом повышения конкурентоспособности, так, по мнению специалистов Министерства экономического развития РФ, «важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности российской экономики в современных условиях является наличие эффективно функционирующей системы государственного стратегического управления».192

Также как и теория конкурентоспособности, стратегический менеджмент, как научная дисциплина, в первую очередь развивается с точки зрения функционирования компаний, для которых стратегия является ключевым фактором завоевания устойчивых конкурентных преимуществ. В то же время, чем крупнее объект конкурентоспособности (фирма – отрасль – страна), тем длиннее горизонт планирования, больше количество воздействующих факторов, которые необходимо учитывать, и выше цена неверных экономических решений. Так, если маленькая частная компания, ведущая однотипную деятельность, не стремящаяся к развитию бизнеса, может действовать, ориентируясь лишь на текущую прибыль, то крупная международная корпорация уже не может себе позволить принять решение о выходе на зарубежный рынок или о приобретении нового бизнеса, не имея сформулированной стратегической цели и плана ее достижения. Еще в большей степени это касается экономики страны, для которой цена вопроса – уровень жизни населения.

При описании преимуществ стратегического подхода на уровне экономики в целом, достаточно заменить в каждом пункте организацию на страну, а менеджеров на правительство. Получается, что повышение международной конкурентоспособности, во многом, обеспечивается ориентацией различных уровней управления на единую стратегию и оценкой внешних и внутренних факторов с точки зрения долгосрочной эффективности. По определению М.И. Гельвановского, «конкурентная стратегия на макроуровне, тесно связанная с решением экономических, социальных и политических проблем, фактически является неким общим итогом, результатом согласования этих стратегических линий».193 В целом, система государственного стратегического управления обеспечивает:194



  • формирование долгосрочных приоритетов деятельности государства в области социально-экономического развития, позволяющих частным компаниям снизить риски, в том числе при принятии долгосрочных инвестиционных решений;

  • развертывание долгосрочных решений (со сроком реализации 7 и более лет) в комплекс средне- и краткосрочных задач, согласованных между собой;

  • балансировку планируемых действий, требующих значительных организационных и ресурсных затрат (проекты в энергетике, транспорте, демографии, национальной безопасности, в сфере развития человеческого потенциала);

  • ориентированность регионов и муниципальных образований на деятельность в соответствии с поставленными долгосрочными целями;

  • увязку принимаемых в процессе государственного стратегического управления решений с бюджетными ограничениями, определяемыми как на среднесрочную, так и на долгосрочную перспективу;

  • мониторинг реализации принимаемых решений.

Стратегия, как и любое комплексное понятие, имеет ряд разносторонних определений. С экономико-математической точки зрения, стратегия — способ использования средств и ресурсов, направленный на достижение цели операции, который определяется принимаемыми значениями управляемых переменных. Для выбора этих значений важно знать также условия “внешней среды”, т. е. значения неуправляемых переменных.195 Такое определение дает понимание сути стратегии, выделяя ключевые параметры для бизнеса: цель, ресурсы, внешние условия, управляемые и неуправляемые переменные. К этому необходимо добавить долгосрочный характер и масштабность всех действий, отличающий стратегию от принятия тактических решений, проходящего по схожему алгоритму.

Термин «стратегия» в переводе с греческого означает «stratos» — войско и «ago» — веду.196 Это напоминает нам о военном происхождении изучаемого понятия, видимо неслучайно прижившегося в бизнесе. В этом следует усматривать не столько агрессивность намерений менеджмента, сколько целенаправленность действий и стремление к победе. Отметим, что такой стиль присущ и другим понятиям из мира бизнеса: подразделение компании, штаб-квартира компании, руководящий состав. В английской терминологии: chief executive officer(генеральный директор, аналогия с «офицер»), “headquarters(штаб-квартира), troops(подразделения) on thefront lines(на передовой линии).197 С такой точки зрения, стратегия видится неотъемлемым фактором успеха, конечная цель ее – победа над соперником или, говоря языком экономики, завоевание конкурентного преимущества перед другими игроками на рынке.

Стратегию можно рассматривать и как фактор конкурентоспособности и как конкурентное преимущество и как способ завоевания конкурентных преимуществ. Значимость стратегической составляющей позволяет, как уже говорилось, подразделять конкурентоспособность на стратегическую и фактическую. В данной классификации, стратегическая конкурентоспособность объекта – это его потенциальная способность конкурировать с аналогичными объектами на предполагаемом рынке. При этом стратегическая конкурентоспособность страны обеспечивается реализацией следующих стратегических комплексных программ повышения:198



  1. качества и эффективности государственной власти,

  2. качества образования;

  3. качества процессов;

  4. качества инновационной деятельности.

В то же время стратегическая конкурентоспособность организации обеспечивается теми же факторами, но проявляющимися на нескольких уровнях: федеральном и уровне организации. Однако без реализации четырех стратегических программ на федеральном уровне положение организации можно улучшить лишь незначительно, что показывает тесную взаимосвязь различных уровней конкурентоспособности в стратегическом аспекте.

Началом процесса управления конкурентоспособностью является стратегический маркетинг – совокупность научно обоснованных принципов, определяющих методологию обеспечения стратегической конкурентоспособности объектов любого уровня. Ключевая составляющая стратегического маркетинга заключается в развитии устойчивого конкурентного преимущества: «Понятие стратегии может заключаться в двух основных элементах: решение об инвестициях в товар и рынок, […] и разработка устойчивого конкурентного преимущества для того, чтобы выдерживать конкуренцию на этих рынках».199 Эффективность внедрения концепции стратегического маркетинга, по мнению Р.А. Фатхутдинова, настолько велика, что ее можно проиллюстрировать пропорцией 1:10:100:1000, где 1 – затраты на стратегический маркетинг, 10 – экономия на стадии НИОКР за счет получения от маркетологов обоснованной стратегии, 100 – экономия на стадии производства, 1000 – экономия на стадии эксплуатации объекта.200

Реальный эффект стратегии зависит от качества ее разработки и реализации. Стратегия – не просто формулировка долгосрочных целей и задач предприятия, а создание принципов и конкретных шагов для достижения сильных конкурентных позиций. Стратегия, как план, по классификации Минцберга, обозначает преднамеренный стратегический процесс, подчеркивающий логичную и структурную последовательность событий, который предназначен для того, чтобы привести к выявлению альтернатив.201 На практике стратегия становится реально выполнимой, когда она превращается в подробный документ, где изложены все требования, условия и потенциальные действия – стратегический план.

«План, конечно, - не только предвидение стихийно развертывающихся событий. План одновременно есть и программа сознательных действий. Но план без всякого предвидения – ничто»202, - таково мнение Николая Дмитриевича Кондратьева, занимавшегося планированием первых советских пятилеток во главе Конъюнктурного института. В этом определении абсолютно четко расставлены приоритеты: в первую очередь – предвидение, прогноз, понимание и адекватное представление будущей ситуации, и только потом разработка соответствующих действий. Здесь отражается ключевое преимущество и одновременно главная сложность стратегического подхода: производить анализ и принятие управленческих решений из будущего в настоящее. Н.Д. Кондратьев выделяет три элемента плана:203

1. Система перспектив, которые являются выражением желательных результатов хозяйственного строительства в рамках возможного. При этом перспективы должны быть осуществимыми, то есть не просто соответствовать поставленным целям, а быть объективно достижимыми с учетом существующей и прогнозируемой конъюнктуры.

2. Анализ объективной хозяйственной действительности и тенденций ее стихийного развития.

3. Построение системы мероприятий и средств воздействия на ход этого стихийного развития в целях направления его по максимально желательному руслу.


Такова логическая система плана, предложенная в 1927 году, которая вполне соответствует подходу современных специалистов, по мнению которых, разработка стратегии на любом уровне ведения конкурентной борьбы состоит из 3 основных элементов:204

  1. Оценка позиций объекта конкурентной борьбы (товара, фирмы, страны).

  2. Прогноз изменения условий конкурентной среды.

  3. Собственно разработка стратегического плана действий с вариантами реакции на различные прогнозные ситуации.

Таким образом, формирование стратегического плана складывается из реальной оценки сложившейся ситуации и концептуального выбора рыночной позиции. Если говорить о международной конкурентоспособности страны, то здесь требуется оценка всей совокупности социально-экономических, военно-политических и национально-культурных параметров, способных так или иначе повлиять на ее конкурентные позиции в мире. Прогноз изменения условий конкурентной среды предполагает выявление вероятных угроз и возможностей на основе системы мониторинга конкурентной среды. При этом очевидно, что на уровне экономики в целом сбор и анализ данных для формирования такого прогноза, а также определение возможных ответных действий является комплексной задачей, требующей серьезной теоретической базы. Внешние шоки и внутренние изменения вынуждают систематически пересматривать экономические цели, стратегию и процесс ее осуществления, и вносить соответствующие коррективы. Задача оценки эффективности деятельности и внесение корректив является в одно время началом и концом процесса стратегического управления, представляющего, таким образом, замкнутый круг (см. схема 4).

Схема 4. Процесс стратегического управления как замкнутый круг



Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С. 14


Существует и ряд проблем в сфере стратегического управления как в России, так и за рубежом. Процесс разработки стратегического плана может стать настолько трудоемким, долгим и бюрократизированным, что реальная польза предпринятых усилий окажется ничтожной. Кроме того, всегда есть опасность, что стратегический план составлен только потому, что он должен быть, соответственно формальный план так и останется никому не нужной бумагой.

Согласно исследованию Эрнст&Янг, 66% корпоративных стратегий не исполняется вообще.205 Объяснений этому факту существует множество. Наиболее часто проблема заключается в том, что процесс стратегического планирования происходит в отрыве от реальной деятельности. Формулировка стратегии и формирование плана мер по ее внедрению происходят независимо друг от друга. Эти положения актуальны при составлении стратегий для объектов любого уровня.

Для повышения эффективности стратегического планирования, необходимо тщательно проработать план действий и последовательность шагов для достижения реальных стратегических целей при тех или иных конкурентных условиях. Большинство исследователей стратегического управления подчеркивают необходимость неукоснительного следования сути стратегии при ее постоянном обновлении и корректировке. Для соблюдения этих условий, стратегия должна состоять из запланированных элементов и из возможных поправок в случае возникновения непредвиденных изменений и не учтенных ранее обстоятельств. Таким образом, стратегию следует рассматривать как совокупность запланированных действий и оперативно принимаемых решений по адаптации к возможным изменениям - новой диспозиции на поле конкурентной борьбы и новым достижениям промышленности.206 Организации, с одной стороны, разрабатывают планы на будущее, а, с другой, выводят принципы поведения из своего прошлого. Минцберг предлагает, соответственно, разделять стратегии на намечаемые (заранее планируемые) и осуществляемые. Поскольку реализация не всегда совпадает с задумкой, на выходе возможны различные варианты. Так полностью реализованные намерения можно назвать хорошо продуманными стратегиями. Те же, что не реализовались вовсе, - неосуществленными стратегиями. Но есть и третий случай — появление и развитие новой стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения.207 Эффективность стратегического управления, таким образом, складывается из умения сочетать спонтанно возникающие и всесторонне проработанные стратегии. Гибкость и быстрая адаптация к изменяющимся условиям обеспечивают устойчивость стратегической линии, но корректировки не должны касаться сути стратегии. В целом, можно сформулировать следующий принцип: отступления от стратегии допустимы только в том случае, если они рождают новую стратегию, иначе такие отступления лишают субъект конкурентной борьбы стратегического преимущества.208

Методологически стратегия компании и стратегия государства имеют много различий, но концептуально они тесно взаимосвязаны. Аналитические методики разработки стратегий для компаний, в большинстве случаев, не применимы для стран из-за различий в целях, масштабах и механизмах функционирования соответствующих систем. Тем не менее, на каждом уровне действуют единые принципы стратегического управления: ориентация на устойчивый рост в долгосрочном периоде; построение плана действий исходя из анализа не только текущей, но и будущей ситуации; последовательное выполнение составленного плана с необходимыми текущими корректировками; постоянный мониторинг исполнения стратегии; поиск и использование уникальных ресурсов и способностей. В то же время, можно говорить о непосредственной связи и взаимном влиянии стратегий на макро-, мезо- и микроуровне. Так, по словам М. Портера, "страна добивается успеха тогда, когда условия в стране благоприятствуют проведению наилучшей стратегии фирмами какой-либо отрасли или ее сегмента... Многие из особенностей страны облегчают или, наоборот, затрудняют проведение той или иной стратегии".209 На национальном уровне создаются условия, стимулирующие или сдерживающие развитие компаний на основе их оптимальных стратегий, в свою очередь стратегии компаний, если вспомнить ромб конкурентных преимуществ, являются одним из факторов, поддерживающих высокую конкурентоспособность страны.

Описанную взаимосвязь хорошо иллюстрирует схема взаимодействия различных типов конкурентных преимуществ, возникающих на разных уровнях формирования конкурентоспособности, предложенная М.И. Гельвановским, К.Л. Рожковым и Н.И. Скрябиной (см. схема 5). На каждом уровне факторы конкурентных преимуществ разделяются на операционные, ресурсные и стратегические, причем последние играют определяющую роль. Взаимодействие происходит между различными факторами на одном уровне, при этом конкурентоспособность на каждом уровне влияет на следующий.

Основой всей конструкции является выстраивание четкого взаимодействия ресурсных, операционных и стратегических факторов на макроуровне. При этом обладание и использование природных и операционных ресурсов являются важным, но совершенно недостаточным условием для успешной конкуренции страны на мировом рынке. Только объединенные эффективной стратегией национального развития, эти конкурентные преимущества могут привести к успеху. Грамотно выстроенная национальная стратегия фактически определяет курс всех основных отраслей и предприятий национальной экономики. По существу, стратегии развития отдельных фирм, особенно если они занимают существенное место в экономике страны, должны исходить из принципов национальной стратегии, чтобы обеспечить выгодные конкурентные позиции страны в целом. Таким образом, максимальный уровень конкурентоспособности достигается тогда, когда ее национальная стратегическая компонента воспринимается и реализуется на мезоуровне. Исходя из предложенной схемы, авторы модели делают следующий вывод: «во всем наборе конкурентных преимуществ, которыми располагает экономика страны и работающие на ее территории предприятия и фирмы, главным конкурентным преимуществом является наличие эффективной стратегии развития экономики и механизмов реализации этой стратегии отдельными предприятиями, фирмами и функциональными звеньями национально-хозяйственного комплекса, обеспечивающими бесперебойный ритм работы отечественных предприятий».210

Схема 5. Взаимосвязь и взаимодействие различных типов конкурентных преимуществ, возникающих на разных уровнях формирования конкурентоспособности
М А К Р О

М Е З О


МИКРО

Ресурсные преимущества

Ресурсные преимущества

Операционные преимущества

Операционные преимущества

Основные параметры реализации продукции

Реализация согласованных отраслевых и общенациональных стратегических программ

Ресурсные конкурентные преимущества (люди, территория, природа, накопленный капитал)

Операционные конкурентные преимущества (макрогармония, макродинамика)

Стратегические

конкурентные преимущества –

макростратегия


Источник: Гельвановский М.И., Рожков К.Л., Скрябина Н.И. Конкурентоспособность национальной экономики: проблемы статистического сопровождения. Поиск методологической адекватности / Учебное пособие под общей ред. Гельвановского М.И. М.: НИЦ «Статистика России». 2009. С.47
В описанной модели главным представляется макроуровень, где происходит накопление конкурентных преимуществ страны, влияющих на все последующие уровни. В то же время, опираясь на микроэкономический подход, можно говорить о замкнутом круге взаимного влияния стратегического управления и конкурентоспособности на различных уровнях (см. схема 6).

Схема 6. Общая схема взаимосвязи стратегического управления и международной конкурентоспособности на микро-, мезо- и макроуровне.



Международная конкурентоспособность отрасли/кластера

Международная конкурентоспособность экономики страны

Международная конкурентоспособность компании

Конкурентоспособность компании на национальном рынке

Стратегия компании

Конкурентное окружение компании

Стратегия на уровне государства

Национальная среда бизнеса

Источник: составлено автором.
С учетом существующих на рынке условий компания формирует стратегию. В результате успешной стратегии компания получает долгосрочные конкурентные преимущества на внутреннем рынке и может перейти к освоению рынков других стран. В международном бизнесе деятельность компании строится на основе глобальной стратегии, которая учитывает не только национальные конкурентные преимущества фирмы, но и особые условия (возможности и угрозы) на рынках других стран. Сильная внутренняя конкуренция, высокие национальные стандарты, требовательные покупатели стимулируют компании к поиску все новых и новых уникальных стратегических решений. Все это подготавливает компанию к выходу на мировой рынок и повышает ее шансы достичь высокой международной конкурентоспособности. В то же время, конкурентоспособность предприятия тесно связана с положением всей отрасли в национальной экономике. Наличие надежных поставщиков и партнеров, производящих продукцию мирового уровня, сформировавшийся кластер представляют исходное конкурентное преимущество фирмы при выходе на международный уровень. В свою очередь компания, эффективно функционирующая в международном бизнесе, стимулирует развитие смежных и родственных отраслей. Чем больше отечественных компаний и отраслей создают продукцию, соответствующую требованиям мирового рынка, тем выше международная конкурентоспособность страны. Таким образом, выход национальных компаний на международный рынок и развитие внешней торговли делает более конкурентоспособной на международном уровне всю экономику в целом. В то же время, условия функционирования бизнеса, сложившиеся в стране, могут как развивать, так и разрушать стратегические преимущества компании. В том случае, если обстановка внутри страны позволяет и поддерживает максимально быструю аккумуляцию специализированных активов и практического опыта, компании получают конкурентное преимущество. Создание благоприятных национальных условий зависит как от самих компаний, так и от политики и стратегических целей государства. Правительство страны не может непосредственно влиять на эффективность национальных компаний, однако стратегическое планирование на уровне государства, формирующее приоритеты в развитии экономики и политику повышения конкурентоспособности, создает условия национальной среды бизнеса, которые помогают компаниям достигать высоких конкурентных позиций на мировом рынке.



    1. Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   19


База данных защищена авторским правом ©nethash.ru 2017
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал