Условия и процесс формирования международной конкурентоспособности национальной экономики



страница10/19
Дата27.10.2016
Размер1.04 Mb.
Просмотров1543
Скачиваний0
ТипДиссертация
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   19

Роль стратегий компаний в повышении международной конкурентоспособности


Эффективность и стратегии компаний, как уже неоднократно говорилось, играют важную роль в формировании среды бизнеса, поддерживающей международную конкурентоспособность страны. В то же время, центральной проблемой стратегического управления на уровне компаний является проблема создания и поддержания конкурентного преимущества как источника прибылей недоступных конкурентам. Изменение подходов к выявлению источников таких преимуществ и эффективных механизмов их достижения, продиктованные переменами конъюнктуры и бизнес-среды, ведут к постоянному развитию теории стратегического управления и эволюции ее концепций. Начало научных исследований стратегий фирмы принято датировать 1960 гг., когда были опубликованы три книги основоположников данного раздела теории менеджмента: фундаментальный труд И. Ансоффа «Корпоративная стратегия»211, трактат А. Чандлера «Стратегия и структура»212 и коллективный учебник Гарвардской школы бизнеса «Политика бизнеса»213, в которых впервые был предложен ряд определений и концепций, ставших впоследствии классическими.214 По мнению И. Ансоффа, усиление внимание к вопросам стратегического поведения в этот период объясняется невозможностью дальнейшего повышения прибыли в традиционных отраслях бизнеса за счет операционных улучшений, а также возрастанием частоты значительных изменений на рынках, связанных с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией конкуренции, усилением государственного регулирования.215 На первом этапе теоретические обобщения строились, в первую очередь, на анализе существующего опыта функционирования компаний, в дальнейшем теория и практика развивались параллельно, взаимно обогащая друг друга новыми идеями и принципами. Укрупненно эволюция систем управления компаний представлена в таблице 6.

Таблица 6. Эволюция систем управления в мировой практике



Система управления

Период

Основные характеристики и принципы

Бюджетирование

С начала XX в.

  • Контроль отклонений и управление сложностью

  • Будущее повторяет прошлое

Долгосрочное планирование

50-60-е гг. XX в.

  • Прогнозирование роста и борьба со сложностью

  • Будущее есть продолжение прошлых тенденций развития

  • Долгосрочные программы на основе экстраполяции и детализации текущих планов

Стратегическое планирование

60-70-е гг. XX в.

  • Изменение стратегического направления и способностей

  • Новые тенденции и нарушения последовательности можно прогнозировать

Стратегический менеджмент

70-80-е гг. XX в.

  • Преодоление проблем, связанных со «стратегическими сюрпризами» и неожиданными угрозами / возможностями

  • Циклическое планирование неадекватно быстрым изменениям

Интерактивный стратегический менеджмент

С начала XXI в.

  • Включение творческого потенциала персонала компании в комплекс стратегического менеджмента

  • Планируя, люди формируют свое будущее и, в этом случае, стремятся к нему больше, чем когда оно им навязывается

Источник: составлено автором на основе Семенов А.Л. Стратегическое управление: Принципы и инструментарий: Учебно-методическое пособие. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2005. С.4. Бражник М.В. Эволюция теории и практики стратегического менеджмента: объективный и парадигмальный подходы. // Проблемы современной экономики, N 3 (35), 2010. Ярченко В.М. Особенности стратегического менеджмента в России. Стратегический менеджмент. Корпоративная культура. 2008. -http://www.elitarium.ru/2008/11/01/strategicheskij_menedzhment_rossii.html>
На каждом этапе конкуренция толкает компании к совершенствованию управленческих систем, которые, постепенно вытесняя друг друга, продолжают сосуществовать и до сих пор. По мере эволюции управленческих систем, все большую роль играют стратегическое видение, поиск уникальных стратегических позиций, анализ внешней и внутренней среды, сознательное формирование будущего компании. В зависимости от размера, целей и внешней среды компании, руководство придерживается того или иного метода управления. Так долгосрочное планирование, основанное на предпосылке о постепенном логическом развитии внешней среды, наилучшим образом подходит для направленного и четкого постепенного стратегического развития, скоординированного между различными подразделениями компании. Долгосрочное планирование, в отличие от бюджетирования, заключается не только в финансовом планировании, но и в составлении прогноза продаж компании на несколько периодов вперед, чаще всего методом экстраполяции данных за предыдущие периоды. Главное преимущество стратегического планирования, состоит в том, что оно не принимает как данность логику развития предыдущих периодов. Если анализ внешнего окружения демонстрирует, что историческая логика не позволяет сделать верный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование заключается в систематическом управлении неконтролируемыми прерывистыми изменениями. Если же в рамках стратегии оказывается недостаточно реализации сильных сторон компании, стратегическое планирование следует расширить до стратегического менеджмента. Ключевые отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования перечисляет И. Ансофф:216

  1. Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и/или новых технологий.

  2. Стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационный.

  3. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», а стратегический менеджмент — на вопросы «как?» и «кто это будет делать?».

  4. Стратегический менеджмент состоит из формулирования стратегий; развития деловых способностей компании; управления внедрением стратегий и развитием способностей.

Исследователи и практики отмечают переход к новой современной системе управления, дающей конкурентное преимущество в глобальной, высокотехнологичной и быстро меняющейся экономике. По словам Катькало В.С.: «Совершенно по-новому сегодня видится суть стратегического управления. Исходные концепции стратегического управления были реактивными, поскольку видели смысл стратегий в оптимальной состыковке фирмы с ее специфической внешней средой (на эту идею затем опирались все типологии конкурентных стратегий). В современной теории стратегического управления концепция стратегии стала проактивной, поскольку сегодня от фирмы требуются опережающее создание и развитие уникальных ресурсов и способностей, являющихся основой ее конкурентных преимуществ».217 Основная идея интерактивного стратегического менеджмента (современного подхода, автором которого считается Р.Л. Акофф218) заключается в способности использовать творческий потенциал всего коллектива, участвующего в формировании желательного будущего, при разработке стратегии компании.219 Интерактивный подход дает наилучшие возможности для борьбы с возрастающей организационной сложностью, ускоряющимися изменениями и непредсказуемой изменяемостью окружения. Данная ориентация повышает общественный, организационный и индивидуальный, уровни развития, а также качество жизни.220

Описанная периодизация в большей степени представляет распространенность того или иного управленческого подхода в практической сфере. Теория стратегического менеджмента эволюционирует в тесной связи с хозяйственной практикой, научные подходы постоянно обновляются: они зарождаются, завоевывают популярность, по мере изменения конкурентной среды их предпосылки и выводы начинают хуже описывать реальный бизнес и внимание к ним угасает. Одним из наиболее полных и цитируемых подходов является классификация Минцберга, разделяющего все теории стратегического менеджмента на 10 школ, объединенных в три группы (предписывающие - первые 3 школы, описывающие - следующие 6 школ и отдельно последняя школа конфигурации, объединяющая все подходы). Ниже перечислены научные школы и определения, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:221


  1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления (А. Чандлер, Ф. Слезник, К. Эндрюс).

  2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс (И. Ансоф, П. Лорандж, Д. Стайнер, Ч. Хофер).

  3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс (М. Портер, Б. Хендерсон, Д. Шендел, Дж. МакГии).

  4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения (Г. Минцберг, Г. Стивенсон).

  5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс (Г. Саймон, С. Микридакис, К. Вейк).

  6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс (К. Прахалад, Г. Хэмел, Дж. Куинн, Ч. Линдблом, Р. Паскаль).

  7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров (А. Макмилан, Дж. Сарразин, Э. Петтигрю).

  8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс (Э. Петтигрю, С. Фельдман, Дж. Барни, Дж. Лорш).

  9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс (М. Ханнан, Дж. Фримен, Д. Пью).

  10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации (Д. Миллер, Р. Майлс, Дж. Клеммер).

Наибольшее внимание и теоретиков и практиков традиционно привлекают предписывающие (прескриптивные) школы, представителей которых в большей степени интересует то, каким образом должны формироваться стратегии, а не как они разрабатываются в действительности. Именно на долю этих трех школ выпадает основная критика Минцберга. Сторонников описывающих (дескриптивных) школ больше интересует описание реальных процессов разработки стратегий, а не формирование идеального стратегического поведения. В целом, каждая школа имеет свои сильные и слабые стороны, и предпочтения во многом зависят от текущей ситуации и целей каждой конкретной компании. Развитие десяти школ отражено на графиках ниже.


График 4. Развитие школ стратегий по Минцбергу.




Источник: Минцберг Г., Альстрэн Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. / Пер. с англ. – СПб.: Питер. 2003. С.290.
Графики показывают последовательное доминирование трех предписывающих школ — сначала дизайна, затем в 1970-е гг. планирования, и в 1980-е гг. - позиционирования. С тех пор популярность последней несколько снизилась, но школа позиционирования остается весьма влиятельной. В 1990-х гг. сфера стратегического управления стала намного более эклектичной из-за появления новых школ. В последние годы все больше внимания, главным образом практиков, привлекает макроподход школы власти, а именно изучение союзов, коллективной стратегии, а также изыскания когнитивной школы. Но настоящий всплеск интереса произошел в отношении двух других школ — обучения и конфигурации. В то же время, возрастает популярность подходов школы обучения, особенно так называемых «обучающейся организации» и «стержневых компетенций».

Каждая школа имеет собственный подход как к сути стратегии, так и к вопросам ее разработки и реализации. Предписывающие школы дают модель поведения и готовые рекомендации, описывающие – предлагают искать собственные рецепты на основе описанных подходов. Стратегическое управление в каждом конкретном случае практически всегда будет смесью различных теоретических взглядов. За таким многообразием подходов к управлению стратегией стоит еще больше отдельных конкурентных стратегий. По словам Портера, конкурентная стратегия определяет, как каждый бизнес компании может добиться конкурентного преимущества на соответствующем рынке.222 Всевозможные средства для привлечения потребителей, завоевания их доверия, опережения конкурентов и удержания своего места на рынке складываются в бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии.



Однако, как отмечают Томпсон и Стрикленд, тонкости и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда рассматриваются (1) цель деятельности компании на рынке и (2) тип конкурентного преимущества, которое компания пытается достичь.223 Вслед за Портером они упоминают пять классических стратегий компании, которые охватывают практически весь спектр традиционной конкурентной борьбы:224

  1. Стратегия лидерства по издержкам.

  2. Стратегия оптимальных издержек.

  3. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках.

  4. Стратегия широкой дифференциации.

  5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.

Однако выходящая за национальные рамки усиливающаяся конкуренция и связанное с кризисом замедление экономического роста во всем мире становятся серьезным испытанием для «проверенных временем» стратегических решений и толчком для поиска новых. Как пишет в своей работе «Что такое стратегия?» М. Портер, «стратегический выбор того, чего не делать, так же важен, как выбор того, что делать».225 В качестве подтверждения можно привести результаты исследования двух американских экономистов Пола Б. Кэрролла и Ч. Муи. Ими были изучены 750 самых значительных провалов компаний за последние 25 лет, которые привели к потерям свыше 500 млн. долларов или банкротству. Анализ данных исследования выявил, что в 355 из рассмотренных случаев именно неправильное стратегическое решение привело к краху, которого можно было бы избежать. Авторы приводят 7 стратегий, которые наиболее часто провоцировали неверные шаги и финансовые потери:226

  1. Мираж синергии. Не любые компании при слиянии могут достичь синергетического эффекта. Различия в корпоративной культуре, навыках, организации бизнеса создают непреодолимые препятствия для достижения синергетического эффекта.

  2. Недобросовестная финансовая деятельность. Такая практика зачастую граничит с мошенничеством, завышая реальные показатели прибыльности перед инвесторами.

  3. Упрямое следование избранному курсу. Удваивать инвестиции в текущую стратегию, не взирая на рыночные сигналы, - стратегия в себе. Руководство зачастую не верит в реальность угрозы и откладывает ответные меры, до тех пор, пока не становится слишком поздно. Так пейджинговая компания Мобайл Медиа продолжала скупать других участников рынка и развивать технологии пейджинга тогда, когда уже появились сотовые телефоны и ее продукт стал никому не нужен.

  4. Псевдо сопредельность. Стратегия вложений в смежные отрасли: продажа новых товаров старым клиентам или существующих товаров новым клиентам или через новые каналы распределения, зачастую приводит к провалу. Если люди покупают одну из ваших услуг, это не значит, что они будут покупать любую другую.

  5. Ставка на неправильно выбранные технологии. Многие технологически зависимые стратегии терпят неудачу из-за неверного выбора самой технологии. Так в середине 1980-х Федерал Экспресс создала сервис по быстрой доставке почты при помощи факсов. В тот момент не у многих компаний были факс-машины в связи с их дороговизной. Однако эти устройства быстро подешевели и получили широкое распространение, в результате чего посредничество Федерал Экспресс стало ненужным и дорогим способом передачи документов.

  6. В погоне за консолидацией. Консолидация может быть связана с рядом ошибок. При покупке активов покупаются и их проблемы. Возрастающая сложность управления может привести к «антиэкономии на масштабе». Не всегда можно рассчитывать на старых клиентов купленной компании. Консолидирующая компания в отрасли – не всегда оптимальная роль.

  7. Расширение за счет покупки малых предприятий. Исследование показало, что в большинстве случаев эта стратегия не ведет к увеличению стоимости компании. Покупка десятков, сотен или даже тысяч малых предприятий дает прибыль только на этапе роста, при замедлении рынка эта стратегия приводит к краху.

Таким образом, стратегии, приносящие удачу одним компаниям, не всегда дают конкурентное преимущество другим. Слепое следование чужому опыту или «модности» той или иной стратегии ведет к неудаче, если не проанализированы специфические особенности конкретной компании. Не существует заведомо успешных стратегий. При планировании стратегических действий необходимо отталкиваться от специфики бизнеса и текущей рыночной ситуации. Компании зачастую переоценивают преимущества эффекта от масштаба – не всегда он приносит ожидаемые выгоды, например, рост продаж – и недооценивают сложность перехода. Удваивая свой размер, компания не продолжает делать то же самое в двойном объеме. Компания ЮСЭйр за счет ряда поглощений утроила свой размер всего за один год - 1987, что привело к полнейшему разрушению ее информационной системы, которая не могла справиться с таким объемом данных. Кроме того, необходимо постоянно обновляться и использовать новые возможности. Так, компания Кодак в 1980 или 1990 году могла быть продана по цене намного выше, чем сегодня. Кодак должна была быстрее переходить к цифровой фотографии, захватывая большую долю рынка фотоаппаратов, принтеров, увеличивая доходы от Интернет сайтов и камер в мобильных телефонах. Именно так поступили основные конкуренты Кодак по рынку фотопленки и фотобумаги – Агфа и Фуджи.227

Надо ли совершать сделку по слиянию и поглощению? Что будет, если следовать стратегии вертикальной интеграции? Производить самим или отдать часть бизнеса на аутсорсинг? Ответ на эти и многие другие вопросы стратегического менеджмента зависит от того, может ли компания управлять рисками, сопутствующими той или иной стратегии, и превратить их в свое конкурентное преимущество. Анализ, управление и оценка портфеля рисков становятся организационным принципом принятия стратегического решения. Компании, преуспевшие в этом, генерирует значительно более высокий доход на капитал, чем те, которые довольствуются традиционными методами формирования портфеля рисков. Рассмотрим один из возможных подходов к формированию портфеля рисков. (См. схема 7).

Эти пять шагов формируют замкнутый динамический цикл. Компаниям, которые хорошо осознают свои риски, проще определить те из них, которые составляют естественное конкурентное преимущество данного бизнеса. В этом случае легче оценить реальный объем рисков, который предприятие может выдержать. Такая методика позволяет проанализировать риски на всех уровнях принятия решения, помогает сформулировать эффективную стратегию и предостерегает от неверных решений. Рассмотрение риска как потенциального источника конкурентного преимущества и признание его ключевой роли в формировании стратегии – такой подход является достаточно новым в зарубежной и российской практике. Недооценка рассмотренных особенностей управления рисками частично является причиной тяжелого положения многих компаний, столкнувшихся со спадом деловой активности и цен на свою продукцию. Именно компании реального сектора экономики, определив и поняв свой основной «естественный», присущий бизнесу риск и учитывая его на всех уровнях принятия решений, могли в большой степени предвидеть и предотвратить негативные последствия экономического кризиса.

Схема 7. Пять шагов к построению стратегии с учетом рисков.

1. Определить и понять свой основной риск

Какой риск будет воздействовать на будущие показатели компании.
4. Учесть риск во всех решениях и процессах

Учитываются ли при принятии ключевых решений изменения в портфеле рисков. Соответствуют ли основные бизнес-процессы выбранной стратегии риск-менеджмента.


5. Выстроить систему управления и организации в соответствии с рисками.

Способствует ли имеющаяся система и инфраструктура управлению рисками бизнеса.


2. Решить, какой риск является приемлемым

Какой риск будет конкурентным преимуществом компании, а какой необходимо исключить.


3. Выявить устойчивость к риску

Выдержит ли компания тот объем рисков, который необходим для достижения поставленной цели.



Источник: Подготовлено автором на основе Buehler K., Freeman A., Hulme R. Owning the Right Risks. // Harvard Business Review. September 2008. p.105

Последние четверть века все стратегии базируются на жесткой конкурентной борьбе, в результате сложились многократно опробованные методики конкуренции на основе анализа экономической структуры существующей отрасли и стратегий позиционирования, низких издержек, дифференциации и т.д. Конкуренция в данном аспекте всегда означает необходимость обгонять конкурентов. В условиях превышения предложения над спросом все сложнее становится бороться за долю сокращающегося рынка. Такую конкурентную среду создатели современной «стратегии голубого океана» профессоры ИНСЕАД (INSEAD) Чан Ким и Рене Моборн называют «красным океаном». В то же время, компаниям необходимо поставить себя выше конкурентной борьбы, воспользоваться новыми выгодами и возможностями роста, создавая «голубые океаны».228

Голубые океаны обозначают все отрасли, не существующие сегодня, неизведанное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли определены и правила конкуренции известны участникам. Голубые океаны, напротив, определяют нетронутые рыночные просторы, создание нового спроса и возможностей для динамичного роста. Зачастую голубые океаны возникают путем расширения существующих границ отрасли. Такая стратегия на практике существует давно, ведь новые отрасли возникают постоянно, создавая новые возможности для конкуренции. Мобильные телефоны, биотехнологии, экспресс-доставка, паевые фонды – эти виды бизнеса не существовали еще 30 лет назад. Авторы концепции называют ряд предпосылок, стимулирующих создание голубых океанов:


  1. Технологический прогресс настолько повысил производительность компаний, что в большинстве отраслей сегодня наблюдается превышение предложения над спросом.

  2. Глобализация, усиление глобальной конкуренции, стирание границ в торговле ведет к еще большему увеличению предложения и ослаблению рыночной власти продавцов.

  3. Комодитизация продуктов и услуг активизирует ценовые войны. Бренды становятся все более привычными, в результате чего потребители просто выбирают тот продукт, который дешевле. Дифференциация товара становится все более сложной задачей.

Данные факторы ведут к тому, что большинство стратегий, активно использовавшихся в ХХ веке, уже не дает конкурентного преимущества компании. Постоянно обновление и уникальность бизнеса – залог устойчивой конкурентной позиции сегодня. Использование стратегии голубого океана зачастую происходит интуитивно, однако модель приобретает популярность и действенность предложенных методов менеджеры испытывают на собственном бизнесе. Примеров голубых океанов достаточно много. Центральный пример авторов концепции - шоу Цирк дю Солей, программа которого успешно объединяет самые привлекательные для клиента качества цирка и театрального представления. В России также возникает масса новых идей, позволяющих говорить о создании голубого океана. Так, розничная сеть «Экспедиция» открыла новую рыночную нишу, построив свой бизнес на стыке туристического и сувенирного рынков. Туристическое снаряжение дает не менее 50% розничной выручки, остальное – товары для развлечений и сувениры. С 2005 года компания значительно расширилась. Сейчас это около 360 собственных и франчайзинговых магазинов в России, на Украине, в Белоруссии, Казахстане и странах дальнего зарубежья. Годовая выручка компании приближается к $100 млн., рентабельность - порядка 20%.229

Теория и практика стратегического управления, взаимно обогащаясь, развиваются непрерывно. Внешняя среда бросает все новые вызовы, формируя парадигму современного управления, идею конкурентной стратегии, сформулированную М. Портером в двух словах «быть непохожим».230 Однако, уникальные стратегии, дающие сегодня конкурентное преимущество, неминуемо копируются, теряя свой экономический потенциал. Для поддержания высокой международной конкурентоспособности компаниям необходима бизнес-среда, стимулирующая инновации и обеспечивающая постоянное движение вперед, создание которой является одной из стратегических задач на уровне государства.





    1. Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   19


База данных защищена авторским правом ©nethash.ru 2017
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал