Структура рынка или отрасли иногда остается неиз менной в течение многих лет и кажется при этом абсо



Скачать 136.88 Kb.
Pdf просмотр
Дата15.02.2017
Размер136.88 Kb.
Просмотров192
Скачиваний0

6
И
СТОЧНИК
:
СТРУКТУРА
РЫНКА
И
ОТРАСЛИ
Структура рынка или отрасли иногда остается неиз- менной в течение многих лет и кажется при этом абсо- лютно стабильной. Мировую алюминиевую промышлен- ность, например, по прошествии столетия по-прежнему возглавляет Aluminum Company of America из Питсбурга и ее дочернее предприятие Alcan of Montreal в Канаде.
В мировой табачной индустрии начиная с 1920-х годов появился лишь один новый игрок — южноафриканская
Rembrandt Group. И за весь ХХ век в мире появились только два новых крупных производителя электрообо- рудования: Philips в Голландии и Hitachi в Японии. С на- чала 1920-х годов, когда Sears, Roebuck начал превращать свой бизнес доставки товаров почтой в сеть розничной торговли, до середины 1960-х, когда сеть магазинов не- дорогих товаров Kresge создала новую сеть магазинов то- варов по сниженным ценам K-Mart, в США не возникло ни одной новой сети торговых центров. Действительно, структура рынка или отрасли кажется настолько неиз- менной, что те, кто в ней работают, начинают восприни- мать ее как данность, часть общего порядка вещей в при- роде, который будет вечно.
На самом же деле структура рынка или отрасли — весь- ма хрупкая конструкция. Один легкий толчок — и все рассыплется, причем быстро. Если подобное происходит, каждый участник рынка должен реагировать на это. Про- должать вести бизнес по-старому — практически гаран-

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ
126
тия того, что случится непоправимое и компании грозит вымирание. Как минимум, компания утратит свои пози- ции лидера; и как только они потеряны, вернуть их прак- тически невозможно. Однако перемены в структуре рын- ка или отрасли несут также и прекрасные возможности для инноваций.
Если речь идет о структуре отрасли, перемены требуют предпринимательского подхода от всех ее представите- лей. Нужно, чтобы каждый снова задался вопросом: “Что представляет собой наш бизнес?” И каждый из предста- вителей отрасли должен дать, прежде всего, новый ответ на этот вопрос.
I
А
ВТОМОБИЛЬНАЯ
ИСТОРИЯ
Автомобильная индустрия в начале XX века развива- лась такими быстрыми темпами, что ее рынки постоянно менялись. Ответом на стремительные перемены стали че- тыре разных подхода, каждый из которых принес успех.
На раннем этапе своего существования в 1900-х годах от- расль, по сути, была поставщиком элитных товаров для очень богатых. К тому моменту, однако, она уже начала выходить за рамки этого узкого рынка — темпы роста объемов производства обеспечивали двойной рост объ- емов продаж каждые три года.
Несмотря на это, компании продолжали сосредотачи- вать свои усилия, по сути, на “каретном бизнесе”. Одним из ответов на это стало создание британской компании
Rolls-Royce в 1904 году. Ее основатели осознали, что ав- томобили распространяются настолько быстро, что ста- ли “привычными”, и задались целью начать производить и продавать автомобиль, на котором, как гласили ранние рекламные буклеты компании, будет отпечаток “царст- венности”. Они намеренно вернулись к ручной сборке, которая даже на тот момент уже устарела; каждая машина

Источник: структура рынка и отрасли
127
находилась в руках опытного механика, который собирал ее вручную с помощью имеющихся у него инструментов.
Затем они пообещали, что машина никогда не будет ло- маться. Они сконструировали ее под профессиональ- ных шоферов, которых готовила сама компания. Они ограничили продажи — продавали машины только тем клиентам, которых компания предварительно одобрила.
Предпочтение, конечно же, отдавалось титулованным особам. А чтобы быть уверенными в том, что какой-то там выскочка не приобретет их машину, они установи- ли на Rolls-Royce цену, сопоставимую с ценой небольшой яхты, — она составляла сумму, равную сорока годовым окладам высокопрофессионального механика или зажи- точного ремесленника.
Спустя несколько лет в Детройте Генри Форд также осознал, что структура рынка начала меняться и что авто- мобили в Америке перестали быть просто забавой богатых людей. Он разработал автомобиль, который можно было выпускать в условиях массового производства, задейс- твовав при этом рабочих невысокой квалификации. Вла- делец автомобиля мог самостоятельно водить его и де- лать мелкий ремонт. Вопреки широко распространенной легенде, Модель Т 1908 года не была “дешевой”: ее стои- мость была сопоставима с годовой зарплатой квалифици- рованного американского механика. (Сегодня стоимость самого дешевого нового автомобиля составляет около одной десятой годовой зарплаты и социальных льгот, по- лучаемых неквалифицированным рабочим.) Но на тот момент Модель Т была впятеро дешевле самого дешевого автомобиля на рынке, управлять ею и содержать ее было несравнимо проще.
Еще один американец, Уильям Крапо Дюран , разгля- дел в переменах структуры рынка возможность создания крупной автомобильной компании с профессиональным менеджментом, которая удовлетворила бы потребности всех сегментов того, что, как он предугадал, должно было

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ
128
стать огромным “всеохватывающим” рынком. В 1905 году он основал General Motors и начал скупать существующих производителей автомобилей, интегрируя их в единый крупный современный бизнес.
Немного раньше, в 1899 году, молодой итальянец Джо- ванни Аньелли осознал, что автомобиль вскоре станет необходим военным, в частности как средство передви- жения для офицерского состава. Он основал в Турине компанию FIAT, которая через нескольких лет стала ве- дущим поставщиком штабных машин для итальянской, российской и австро-венгерской армий.
Структура мирового автомобильного рынка измени- лась вновь в период с 1960 по 1980 год. В течение сорока лет после окончания Первой мировой войны автомобиль- ную промышленность представляли национальные про- изводители, доминировавшие на национальных рынках.
На итальянских дорогах можно было увидеть только множество автомобилей Fiat, разбавленных небольшим количеством Alfa-Romeo и Lancia, зато за пределами Ита- лии эти машины были редкостью. Во Франции это были
Renault, Peugeot и Citroen; в Германии — Mercedes, Opel и немецкий Ford; в США — автомобили производства GM,
Ford и Chrysler. Затем, в начале 1960-х годов, автомобиль- ная промышленность вдруг стала “глобальной”.
Разные компании отреагировали на это по-разному.
Японцы, которые больше других были изолированы от остального мира и почти не экспортировали свои маши- ны, решили стать мировыми экспортерами. Их первая попытка в конце 1960-х годов добиться успеха на амери- канском рынке завершилась неудачей. Они перегруппи- ровали силы, заново переосмыслили свои действия и пе- репозиционировали свои автомобили как автомобили американского типа в американском стиле, с американс- ким уровнем комфорта и американскими характеристи- ками мощности и скорости, но меньших размеров, более экономичные, более высокого качества и, прежде всего,

Источник: структура рынка и отрасли
129
с более высоким уровнем обслуживания. И когда в 1979 году второй нефтяной кризис дал им шанс, они блестяще им воспользовались. В Ford Motor тоже решили стать “гло- бальными” — посредством “европейской” стратегии. За де- сять лет, уже к середине 1970-х, Ford вышла на передовые позиции на европейском автомобильном рынке.
Руководство Fiat приняло решение превратиться в ев- ропейскую компанию и нацелилось на борьбу за вторую позицию на каждом из ключевых европейских рынков, сохраняя при этом доминирующие позиции на итальянс- ком рынке. В General Motors поначалу решили оставаться американской компанией и сохранить за собой тради- ционные 50% американского рынка, но таким образом, чтобы получать при этом около 70% всей прибыли от про- даж автомобилей в Северной Америке. И им это удалось.
Спустя десять лет GM сменила курс и начала бороться с Fiat и Ford за лидерство в Европе — и вновь успешно.
В 1983-1984 годах GM окончательно решила стать гло- бальной компанией и создать совместные предприятия с японцами: сначала с двумя компаниями меньших раз- меров, а затем — с Toyota. А в Mercedes в Западной Герма- нии избрали иную стратегию — тоже глобальную — огра- ничиться узким сегментом мирового рынка: машинами класса “люкс”, такси и автобусами.
Все эти стратегии дали неплохие результаты. На самом деле даже нельзя сказать, какая из них сработала лучше.
А компаниям, отказавшимся сделать сложный выбор или не захотевшим признавать, что происходят существенные перемены, пришлось туго. Если им и удалось выжить, то только благодаря тому, что им в этом помогли их прави- тельства.
Одним из примеров, несомненно, является компания
Chrysler . Руководство знало, что происходит в отрасли.
Но в компании вместо того, чтобы принимать решения, за- крывали на все глаза. В Chrysler могли бы выбрать “амери- канскую” стратегию и бросить все имеющиеся ресурсы на

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ
130
укрепление своих позиций в США, которые по-преж нему были крупнейшим автомобильным рынком в мире. Или могли слиться с крупной европейской компанией и наце- литься на борьбу за третье место на крупнейших мировых автомобильных рынках: в США и Европе. Известно, что в Mercedes серьезно заинтересовались такой перспекти- вой, а в Chrysler — нет. Вместо этого Chrysler расходовала свои ресурсы на сомнительные проекты. Приобретение находящихся в плачевном состоянии европейских авто- мобильных компаний дало компании транснациональный статус, однако истощило ее ресурсы, не обеспечив ощути- мых преимуществ, и не оставило средств на инвестиции, необходимые для укрепления пошатнувшихся позиций на американском рынке. Когда пришел день расплаты в ви- де нефтяного кризиса 1979 года, Chrysler не смогла ничего предложить Европе, да и США тоже. Ситуацию спасло лишь вмешательство американского правительства.
Подобная ситуация произошла и с British Leyland, некогда крупнейшей британской автомобильной компа- нией и серьезным претендентом на лидерство в Европе; похожа на нее и история французской автомобильной компании Peugeot. В обеих компаниях в свое время от- казались признать необходимость принятия решения.
В результате обе стремительно утратили как свои пози- ции на рынке, так и прибыльность. На сегодня все три компании — Chrysler, British Leyland и Peugeot — не игра- ют существенной роли на рынке.
Но самыми интересными примерами служат куда меньшие компании. Каждому из мировых автомобиль- ных производителей, крупному или не очень, необходи- мо было действовать, чтобы выжить. В то же время три небольшие компании, которые не играли существенной роли на рынке, увидели в сложившейся ситуации возмож- ность для инноваций. Речь идет о Volvo, BMW и Porsche.
Где-то в 1960 году, когда ситуация на автомобильном рынке внезапно изменилась, можно было предположить,

Источник: структура рынка и отрасли
131
что упомянутые компании исчезнут в грядущей “встряс- ке”. Однако дела этих компаний и сегодня идут успешно, они создали для себя рыночные ниши, в которых являют- ся лидерами. Достигли они этого благодаря инновацион- ным стратегиям, изменившим, по сути, их бизнес. Volvo в 1965 году была небольшой компанией, которой с трудом удавалось работать на уровне рентабельности. В течение нескольких критически важных лет она действитель- но потеряла много средств. Однако в Volvo предприня- ли агрессивные шаги в области маркетинга — особенно в США — и подали себя как производителя автомоби- ля, который является “разумной покупкой” по “сходной цене”; не совсем шикарного, далеко не дешевого, не под- верженного веяниям моды, однако очень надежного. Volvo позиционировалась как машина для профессионалов, ко- торые не стремятся выставлять напоказ свою успешность посредством покупки машины, но которым важно, чтобы все знали, что они обладают “здравым смыслом”.
BMW , которая еще в 1960 году была малозаметна на рынке, оказалась не менее успешной, особенно в таких странах, как Италия и Франция. Она позиционировала себя как производитель автомобилей для “новых” — лю- дей, которые уже добились значительных успехов в сво- ей профессии, которые хотят показать, что им “известна разница”, и готовы платить за это. BMW — это автомо- биль класса “люкс” для состоятельных людей, которые не хотят казаться частью “мира богатых”. В то время как на
Mercedes и Cadillac ездят президенты компаний и главы государств, BMW — это muy macho, “автомобиль, создан- ный для водителя”.
Porsche (изначально — стилизованный Volkswagen) так- же перепозиционировал себя как производитель спортив- ной машины, той единственной машины для людей, кото- рые отказываются воспринимать автомобиль в качестве средства передвижения и ищут в нем источник острых ощущений.

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ
132
В то же время те небольшие компании-производители автомобилей, которые не пошли по пути нововведений и продолжали делать все по-старому, поплатились за это.
Британская MG, например, еще тридцать лет назад была тем, чем является сейчас Porsche, — непревзойденной спортивной машиной. Сегодня компания практически прекратила существование. А где Citroen? Тридцать лет назад эта компания выпускала автомобили для средне- го класса, прославившиеся своими технологическими новшествами и надежностью. Казалось, что Citroen нахо- дится в идеальном положении для того, чтобы занять ту нишу, которая сейчас принадлежит Volvo. Но в Citroen не сумели переосмыслить способ ведения бизнеса и пойти на инновации; в результате сегодня у компании нет ни хо- рошего продукта, ни вразумительной стратегии.
II
В
ОЗМОЖНОСТЬ
Перемены в структуре отрасли создают блестящие воз- можности, которые хорошо заметны со стороны и легко предсказуемы. Однако часто работающие в этих отраслях воспринимают эти перемены как угрозу. Посторонние для отрасли, готовые на инновации люди могут, таким образом, стать важным фактором перемен, при этом прак- тически не рискуя.
Вот несколько примеров.
В конце 1950-х годов в Нью-Йорке почти случайно встретились три молодых человека. Все они работали в финансовых компаниях на Уолл-стрит. Они сошлись во мнении, что на рынке ценных бумаг — на котором ничего не менялось со времен Великой депрессии — грядут боль- шие перемены, и решили, что эти перемены несут новые возможности. Они начали систематически изучать сферу финансов и финансовые рынки, чтобы найти возможнос- ти, которыми могли бы воспользоваться новые игроки рынка с ограниченными финансовыми ресурсами и прак-

Источник: структура рынка и отрасли
133
тически без связей. В результате была создана новая ком- пания Donaldson, Lufkin & Jenrette , и уже через пять лет она стала серьезным игроком на Уолл-стрит.
Эти три молодых человека обнаружили, что сформи- ровалась абсолютно новая группа клиентов — админис- траторы пенсионных фондов. Этим клиентам не нужно было ничего сверхъестественного, они хотели чего-то та- кого, чего не было на рынке. Ни одна из существующих на тот момент фирм не могла дать то, что они хотели. В Do-
naldson, Lufkin & Jenrette основали брокерскую фирму, ко- торая сосредоточила свои усилия на этих новых клиентах и предоставила им “результаты исследований”, в которых они нуждались.
Примерно в то же время другой молодой человек, ра- ботавший в сфере ценных бумаг, осознал, что этой индус- трии уготованы структурные перемены и что это может дать ему возможность создать собственный бизнес цен- ных бумаг, отличающийся от уже существующих. Воз- можность, которую он разглядел, называлась “разумный инвестор”, об этом уже говорилось ранее. Он создал то, что сегодня превратилось в крупную фирму, сохраняю- щую быстрые темпы развития.
К середине 1960-х годов структура американского здра- воохранения начала стремительно меняться. Три молодых человека, старшему из которых едва исполнилось трид- цать лет, работавшие на тот момент младшими менеджера- ми в крупной больнице на Среднем Западе, решили, что эти перемены могут дать им возможность начать собс- твенный бизнес в новой области. Они пришли к выводу, что больницы все больше будут нуждаться в бытовых услугах, им нужны будут столовые, прачечные, подразде- ления технического обслуживания и пр. Молодые люди систематизировали все эти виды работ. Затем они обрати- лись к руководству больниц с предложением заключить контракты, по которым созданная фирма предлагала бы им услуги хорошо подготовленного персонала для выпол-

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ
134
нения таких работ, а в качестве компенсации получала бы часть сэкономленных средств. двадцать лет спустя стои- мость контрактов, заключенных этой компанией, состави- ла почти миллиард долларов.
Далее речь пойдет о компаниях MCI и Sprint , предо- ставляющих в США услуги междугородней связи по сни- женным тарифам. В этой области они были новичками.
Например, Sprint была основана железнодорожной ком- панией Southern Pacific. Новые игроки стали выискивать изъяны в непробиваемой броне Bell System . Они отыска- ли их в структуре ценообразования на услуги междуго- родней связи. До Второй мировой войны междугородняя связь считалась роскошью, которую могли позволить себе лишь правительство и крупные корпорации; рядо- вые граждане пользовались ею лишь в крайних случаях, например, чтобы известить о смерти близкого родствен- ника. После Второй мировой войны междугородние те- лефонные звонки стали привычным делом. Они стали областью наибольшего роста в сфере телекоммуникаций.
Однако под давлением регуляторных органов различных штатов, контролировавших расценки на телефонные раз- говоры, в Bell System продолжали взимать высокую плату за междугородние разговоры; это способствовало тому, что их продолжали считать роскошью. Плата за междуго- родние разговоры была значительно выше, чем реальные расходы на нее, а доходы от этого шли на субсидирование местной телефонной связи. Чтобы “подсластить пилюлю”,
Bell System предоставляла значительные скидки оптовым покупателям услуг междугородней связи.
К 1970 году доходы от предоставления услуг междуго- родней связи сравнялись с доходами от предоставления услуг местной телефонной связи и даже начали их пре- вышать. Несмотря на это, изначальная ценовая политика сохранялась. Именно этим и воспользовались новички.
Они подписали контракты на оптовую покупку услуг междугородней телефонной связи, а затем начали про-

Источник: структура рынка и отрасли
135
давать их в розницу конечным пользователям, поделив с ними выигрыш от полученных скидок. Это обеспечи- ло приличный доход, дав при этом людям возможность пользоваться услугой по куда более низким тарифам.
Десять лет спустя, в начале 1980-х годов, компании, пре- доставляющие услуги междугородней телефонной связи по сниженным ценам, обрабатывали больше звонков, чем вся Bell System на тот момент, когда эти компании начина- ли свою деятельность.
Эти примеры были бы просто поучительными истори- ями, если бы не один факт: каждый из новаторов знал, что в отрасли существовали возможности для инноваций.
Каждый из них был достаточно уверен, что нововведение увенчается успехом, причем с минимальным риском. От- куда они это знали?
III
К
ОГДА
МЕНЯЕТСЯ
СТРУКТУРА
ОТРАСЛИ
Можно выделить четыре довольно точных, хорошо заметных индикатора грядущих перемен в структуре от- расли.
Самый надежный и заметный — это быстрый рост от- расли, что, по сути, и объединяет между собой все пре- дыдущие примеры, а также примеры из автомобилестро- ительной отрасли. Если отрасль растет более быстрыми темпами, чем экономика в целом, с высокой долей веро- ятности можно предсказать, что ее структура вскоре ко- ренным образом изменится — максимум к тому моменту, когда объемы удвоятся. Существующие методы работы по-прежнему дают хорошие результаты, так что никто не хочет что-либо менять. В то же время они уже устаревают.
Ни в Citroen, ни в Bell System этого, однако, признавать не хотели, — что и объясняет, почему “новички”, “посторон- ние” или бывшие “игроки второго плана” смогли побить их на их собственном поле.

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ
136
Как только быстрорастущая отрасль увеличила свои объемы вдвое, то, как она воспринимает и обслуживает свой рынок, вероятно, вступает в противоречие с сущест- вующим положением вещей. В частности, то, каким обра- зом традиционные лидеры рынка определяют и сегменти- руют рынок, больше не соответствует реальности, а, ско- рее, отражает лишь историю его развития. Несмотря на это, в отчетах по-прежнему представлен традиционный взгляд на вещи. Это объясняет успех двух таких разных новаторов, как Donaldson, Lufkin & Jenrette и брокерская контора для “разумного инвестора” со Среднего Запада.
Каждой из этих компаний удалось выявить тот сегмент рынка, на который существующие финансовые органи- зации не реагировали и, следовательно, обслуживали неадекватно: пенсионные фонды — потому, что они были только-только созданы, “разумного инвестора” — потому, что его существование шло вразрез с существующими на
Уолл-стрит стереотипами.
В то же время пример по обслуживанию больниц сви- детельствует и о том, что традиционные подходы в период стремительного роста становятся неадекватными. Секто- ром, который пережил этап активного роста после Вто- рой мировой войны, стали “медицинские специалисты”, т.е. рентгенологи, патологоанатомы и др. До Второй ми- ровой войны таких специальностей практически не было.
Управление больницей само по себе стало профессией.
Таким образом, традиционный “персонал” больницы все чаще становился для администратора проблемой, созда- ющей дополнительные финансовые и управленческие сложности по мере того, как больничные работники, осо- бенно низкооплачиваемые, начали создавать собствен- ные профсоюзы.
Пример сети книжных магазинов, приведенный в гла - ве 3, также свидетельствует о структурных переменах, ко- торые стали следствием стремительного развития отрас- ли. Тем фактом, который не осознали ни издатели, ни тра-

Источник: структура рынка и отрасли
137
диционные американские книжные магазины, было то, что наряду с привычными покупателями книг появились новые покупатели, “шопперы”. Владельцы традиционных книжных магазинов просто не заметили появления этих новых покупателей и даже не попытались угодить им.
Однако при стремительном развитии отрасли также существует тенденция, когда преисполненные самодоволь- ства лидеры рынка пытаются “снять сливки”. Именно так поступили в Bell System в отношении услуг междугородней телефонной связи. Единственным результатом этого стал прорыв на рынок конкурентов (см. также главу 17).
Еще один пример приведем из области искусства. До
Второй мировой войны считалось, что музеи созданы для представителей “высшего общества”. После войны по- сещение музеев стало привычным для среднего класса; в городах один за другим открывались новые музеи. Кро- ме того, до Второй мировой войны коллекционирование предметов искусства было уделом немногих богатых лю- дей, а после войны коллекционирование разнообразных предметов искусства стало все более популярным, им на- чали заниматься тысячи людей, причем среди них были и люди с весьма ограниченными средствами.
Один молодой человек, работающий в музее, разгля- дел в этом возможность для инновации. Он обнаружил ее в самом неожиданном месте — фактически в той области, о которой не знал ровным счетом ничего — в страховании.
Он стал страховым брокером, специализирующимся на предметах искусства и страхующим как музеи, так и час- тных коллекционеров. Благодаря его знаниям в области искусства поручители в крупных страховых компаниях, которые до этого с большой неохотой страховали худо- жественные коллекции, с готовностью пошли на такой риск, причем страховые взносы снизились более чем на
70%. Этот молодой человек сегодня владеет крупной стра- ховой брокерской конторой.

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ
138
Еще один фактор, прогнозируемо приводящий к стре- мительным переменам в структуре отрасли, — слияние технологий.
Рассмотрим это на примере офисных АТС. По сущес- тву, вся научная и техническая работа в этой области в США была проделана Bell Labs, исследовательским под- разделением Bell System. Однако воспользовались эти- ми результатами лишь несколько новых игроков рынка, в частности ROLM Corporation. В новой офисной АТС сли- лись воедино две разные технологии: телефон и компью- тер. Офисную АТС можно рассматривать как телеком- муникационный прибор с применением компьютера или как компьютер, использующийся в телекоммуникациях.
Технически в Bell System вполне могли бы с этим спра- виться — компания всегда была пионером в применении компьютеров. Но с точки зрения выхода на рынок, в Bell
System рассматривали компьютер как нечто совершенно иное и далекое. Несмотря на то, что компания разработа- ла и вывела на рынок офисную АТС, ее широким внедре- нием никто не занимался. В результате новичок на этом рынке стал их главным конкурентом. ROLM, основанная четырьмя молодыми инженерами, была создана для раз- работки компактного компьютера для самолетов-истре- бителей. В телефонный бизнес компания попала случай- но. И сегодня Bell System контролирует не более трети это- го рынка, несмотря на свое технологическое лидерство.
Отрасль готова к глубоким структурным переменам, если способ ведения бизнеса в ней стремительно меняется.
Тридцать лет назад подавляющее большинство аме- риканских врачей практиковали самостоятельно. А к
1980 году этот показатель составил лишь 60%. На сегодня
40% врачей (75% молодых врачей) практикуют в составе какой-либо организации, будь то здравоохранительное уч- реждение или больница. Лишь немногие в начале 1970-х годов осознавали, что это сулит прекрасные возможности для инноваций. Компания могла спроектировать рабочее

Источник: структура рынка и отрасли
139
помещение для такой группы, объяснить врачам, какое оборудование им потребуется, обеспечить их организа- ционной поддержкой либо обучить для них менеджеров.
Перемены, в основе которых лежат изменения в струк- туре отрасли, особенно эффективны, если на рынке доми- нирует один крупный производитель или поставщик либо число таких компаний незначительно. Даже если монопо- лии как таковой не существует, крупные, доминирующие на рынке производители и поставщики, которые успешно вели свой бизнес в течение многих лет, когда никто реаль- но не мог составить им серьезной конкуренции, обычно становятся излишне самонадеянными. Вначале они не обращают внимания на нового игрока на рынке, считая его незначительным и в какой-то степени дилетантом.
Но даже тогда, когда новый участник рынка начинает отбирать у них все большую часть рынка, им трудно ор- ганизовать свои усилия для того, чтобы дать ему отпор.
У Bell System ушло десять лет на то, чтобы отреагировать на факт присутствия на рынке компаний, продающих ус- луги междугородней связи по сниженным тарифам, и на то, чтобы отреагировать на вызов, брошенный ей произ- водителями офисных АТС.
Замедленными оказались и ответные действия амери- канских производителей аспирина, когда на рынке впер- вые появился “неаспириновый аспирин” — Tylenol и Datril
(см. также главу 17). Как и прежде, новаторы смогли раз- глядеть новую возможность, поскольку отрасль находи- лась на пороге необратимых перемен, вызванных в основ- ном ее стремительным ростом. Не было причин, которые могли бы каким-либо образом помешать существующим производителям аспирина — небольшому числу очень крупных компаний — выкупить технологии производс- тва “неаспиринового аспирина” и начать эффективно его продавать. В конце концов, все побочные эффекты и не- достатки аспирина ни для кого уже не были секретом; ме- дицинская литература изобиловала такой информацией.

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ
140
Тем не менее, в течение первых пяти–восьми лет рынок препаратов-заменителей находился в полном распоряже- нии новичков.
Подобным образом Почтовая служба США многие годы не реагировала на присутствие на рынке новаторов, кото- рые отбирали у нее все больше наиболее прибыльных ус- луг. Сначала United Parcel Service отобрала доставку обыч- ных посылок, затем Emery Air Freight и Federal Express ото- брали еще более прибыльную доставку срочных и ценных посылок и писем. Почтовую службу сделал уязвимой ее стремительный рост. Объемы росли так быстро, что там пренебрегли теми категориями, которые казались несу- щественными, и, таким образом, практически пригласи- ли на рынок конкурентов-новаторов.
Снова и снова при изменении структуры отрасли или рынка производители и поставщики, сегодняшние ли- деры отрасли, будут игнорировать те сегменты рынка, в которых отмечается наибольший рост. Они будут цеп- ляться за установленные порядки, которые уже устарели и только вносят в их деятельность все больше сумятицы.
Новые возможности роста редко находятся в гармонии с теми подходами, с которыми отрасль “всегда” подходи- ла к рынку, на основе которых была организована и кото- рые, по сути, определяли состояние дел в ней. У новатора в этой области, таким образом, есть достаточно хорошие шансы на то, что его оставят в покое. В течение некоторо- го времени существующие компании по-прежнему будут заняты качественным обслуживанием старых клиентов старым способом. Они наверняка не станут уделять много внимания новым конкурентам и будут относиться к ним снисходительно либо вообще игнорировать их.
Однако здесь есть одна существенная оговорка. Крайне важно сделать так, чтобы новшество в этой области было как можно проще. Сложные инновации не работают. Рас- смотрим пример разумной, на мой взгляд, бизнес-страте- гии, которая закончилась оглушительным провалом.

Источник: структура рынка и отрасли
141
В Volkswagen дали толчок переменам, превратившим в начале 1960-х годов автомобилестроительную индустрию в глобальный рынок. Beetle компании Volkswagen был пер- вым автомобилем (с момента появления за сорок лет до этого Модели Т производства Ford), который стал по-на- стоящему международным. Он стал таким же привычным в США, каким был в родной Германии, и таким же привыч- ным в Танганьике, как и на Соломоновых островах. В то же время в Volkswagen упустили возможность, которую сами и создали, в основном потому, что были слишком умны.
К 1970 году, через десять лет после своего прорыва на мировой рынок, “жук” стал устаревать в Европе. В США, втором по значению для этой модели рынке после Европы, он по-прежнему продавался достаточно хорошо. В Брази- лии, на третьем по значению рынке, дела обстояли и того лучше. Очевидно, налицо была необходимость в новой стратегии.
Руководитель Volkswagen предложил начать на немец- ких заводах компании производство абсолютно новой мо- дели, преемника “жука”, которую немецкие заводы также начали бы поставлять в США. Все еще существующий спрос на Beetle в Соединенных Штатах удовлетворялся бы из Бразилии, что обеспечило бы загрузку мощностей
Volkswagen do Brasil, которая позволила бы компании на- растить объемы производства, чтобы сохранить еще на десять лет лидерство на постоянно растущем бразиль- ском автомобильном рынке. Чтобы американские поку- патели по-прежнему были уверены в “немецком качест- ве”, которое было одним из основных достоинств “жука”, критически важные компоненты — двигатели и транс- миссии для всех автомобилей, предназначенных для про- дажи в Северной Америке, продолжали бы изготавливать в Германии, а собирали бы автомобили для североамери- канского рынка уже непосредственно в США.
По-своему это была первая по-настоящему глобальная стратегия, когда различные комплектующие изготавли-

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ
142
вались в разных странах и собирались в различных мес- тах в соответствии с потребностями разных рынков. Если бы эта стратегия сработала, она была бы великолепной и при этом инновационной. Ее погубили, главным обра- зом, немецкие профсоюзы. “Сборка “жука” в США озна- чает экспорт немецких рабочих мест за рубеж, — заявили они, — и мы этого не потерпим”. А американские дилеры начали выражать свои сомнения по поводу автомобилей,
“сделанных в Бразилии”, даже несмотря на то, что крити- чески важные компоненты по-прежнему были “сделаны в Германии”. Так что Volkswagen пришлось отказаться от своего замечательного плана.
Результатом этого стала потеря компанией второго для нее по значению рынка — США. Volkswagen, а не японцам, должен был достаться рынок компактных автомобилей, когда они приобрели особую популярность после того, как падение шахского режима в Иране дало толчок вто- рому нефтяному кризису. Только у немцев на тот момент не оказалось достойного товара. А когда через несколько лет в Бразилии начался жесточайший экономический кризис и продажи автомобилей резко упали, в Volkswa-
gen do Brasil столкнулись со значительными трудностя- ми. У компании не было экспортных покупателей под те производственные мощности, которые были созданы там в 1970-е годы.
Конкретные причины, почему блестящая стратегия
Volkswagen потерпела неудачу, в результате чего будущее компании в долгосрочной перспективе могло оказаться под вопросом, — вторичны. Суть истории заключается в том, что “умная” инновационная стратегия всегда тер- пит неудачу, особенно тогда, когда в ее основе лежат воз- можности, созданные переменами в структуре отрасли.
В таком случае срабатывают только простые, конкрет- ные решения.


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©nethash.ru 2017
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал