«Аутсорсинг административно-управленческих процессов в государственном управлении: проблемы и практика применения»



Скачать 126.88 Kb.
страница2/3
Дата14.02.2017
Размер126.88 Kb.
Просмотров719
Скачиваний0
1   2   3
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ АУТСОРСИНГА В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ
2.1 Определение и отличительные особенности аутсорсинга в органах государственной власти

Прежде чем начать рассматривать модели аутсорсинга административно-управленческих процессов, необходимо остановиться на истории применения данной технологии и отличительных особенностях ее использования в публичном секторе.

Долгое время эталоном силы и эффективности государства были самые развитые страны континентальной Европы - Франция и Германия. Административный аппарат этих стран был самым организованным и рационально устроенным, основан на принципах бюрократии. Однако со временем выяснилось, что в условиях динамично развивающейся рыночной среды такое устройство государственного аппарата тормозит развитие и экономики, и общества в целом.

Произошло изменение понимания эффективности государственного управления: под эффективностью стала подразумеваться способность власти вступать во взаимодействие с другими субъектами общества, при этом создавая устойчивость и динамичность развития социальной системы при наименьшем расходе общественных ресурсов. Выяснилось, что образцом государственной эффективности выступают эластичные сетевые структуры англо-саксонских стран (США, Великобритания), где государственное управление строится на принципах рынка публичных услуг. Многие функции, принадлежащие в государствах континентальной Европе правительству, в англо-саксонских странах осуществлялись в частном секторе, представляя собой своего рода услугу на рынке.

В 1980-1990-е гг. в США были сформулированы предложения по перестройке системы государственного управления по образцу рыночных институтов, ориентации государственной службы на оказание услуг "клиентам" и переходу к "новому государственному менеджменту" (New Public Management) на базе трех "Э" (экономия, энергичность и эффективность). 20 Примерно в это же время в Великобритании консерваторы под предводительством М. Тэтчер, а затем и лейбористы принялись внедрять систему "нового менеджмента" в государственное управление.

Под влиянием США и Великобритании "новый менеджмент" и принципы "рыночного государства" стали копироваться и другими индустриально развитыми странами. В начале 2003 г. российские власти, желая добиться большей эффективности, также приступили к реформе системы управления, образцом для которой выступило "рыночное" государство, а технологической базой — "новый менеджмент".

Можно сказать, что разработчики административной реформы 2006-2010 гг. 21 полагали, Россия будет преобразована в "рыночное" государство. Выяснилось, что функции государства можно разложить на точно зафиксированные в стандартах и регламентах услуги, а бюджетное финансирование связать с закупками данных услуг. Поэтому есть возможность передачи государственных услуг на аутсорсинг рыночным институтам, гражданскому обществу. Внедрение практик аутсорсинга поможет упорядочить взаимоотношения органов власти и частных организаций, что приведет к большей прозрачности исполнения функций, оптимизации расходов на их исполнение, возможности контроля качества отдельных административных процессов.

Хотя реформа удалась не полностью, все же сделан шаг к радикальным переменам в структуре и функциях центральной и региональной исполнительной власти.

Теперь рассмотрим применение технологии аутсорсинга органами государственной власти.

Для начала дадим определение аутсорсинга в госсекторе, а затем выделим его особенности.

Аутсорсинг в государственном секторе можно определить как передачу исполнения отдельного процесса или вида работ внешней организации при сохранении общей ответственности государственной организации путем заключения договора22. В Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006-2008 годах аутсорсинг применительно к органам государственной власти выступает в качестве механизма выведения отдельных видов деятельности за рамки функционирования органов исполнительной власти путем заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе23.

Таким образом, кроме регулярности и договорной природы отношений (о которых речь шла в 1 Главе) выделяются следующие отличительные черты аутсорсинга в органах государственной власти (далее ОГВ):



  1. Конкурсная основа. Определение внешних исполнителей происходит на основании победы в конкурсе на оказание работ или услуг - покупка по минимальной стоимости при требуемом качестве.

  2. Ответственность и контроль. При аутсорсинге государственные органы привлекают к реализации процесса сторонние организации, оставляя за собой общий контроль24 и ответственность за осуществление процесса.

  3. Ограниченность сферы применения аутсорсинга. Частным подрядчикам не могут передаваться исконно государственные функции и процессы. Так, исключительной прерогативой государства в лице государственных органов выступает деятельность по реализации властных полномочий, а именно по принятию решений относительно формирования и использования ресурсов и выработке правил поведения граждан и организаций25. На аутсорсинг могут передаваться только поддерживающие основную деятельность органа процессы – административно-управленческие процессы, во внешнюю среду, в отличие от бизнес-сферы, не может отдаваться полностью функция органа власти, а лишь бо́льшая совокупность административных процессов, исполняемых в ходе реализации данной функции.

Специалисты Института государственного и муниципального управления им. Клименко Высшей Школы Экономики в соответствии с критериями целесообразности (указанных в 1 Главе) разработали перечень типовых административных процедур, подлежащих аутсорсингу, который состоит из следующих основных блоков: основная деятельность ОГВ, кадровые вопросы, имущественный блок, юридический блок, материально-технический блок; блок IT-инфраструктуры. Полный перечень АУП, подлежащих аутсорсингу, вынесен в Приложение 1.

Что касается АУП, которые не могут быть переданы на аутсорсинг, решение о нецелесообразности передачи АУП на аутсорсинг принимается самостоятельно органом власти для каждого конкретного АУП. 26 То есть в РФ не существует перечня процессов, не передаваемых на аутсорсинг.

Но, тем не менее, в США, к примеру, такой перечень есть, и он основан на принципе, что существуют «исконно государственные» виды деятельности, которые не могут исполняться частными компаниями. Данный перечень приведен в Приложении 2.

Известно, что существуют и другие способы взаимодействия государства и частного сектора (государственно-частное партнерства, государственный франчайзинг, приватизация), и аутсорсинг необходимо отличать от других форм взаимодействия27:



  • При государственном франчайзинге контроль над качеством предоставляемой услуги остается за государственным органом, а ответственность же передается частной организации. В отличие от аутсорсинга государственный франчайзинг используется, когда тип покупаемой услуги или функции требует соблюдения определенных процедурных норм и выполнения публично-правовых обязанностей (деятельность электрических, газовых компаний).

  • Государственно-частное партнерство (ГЧП) - такая форма взаимоотношений, при которой между ОГВ и частной организацией заключается договор, согласно которому государство производит услугу, а частная компания ее предоставляет (например, управление государственными дорогами).

  • Приватизация подразумевает отказ ОГВ от ответственности за реализацию какого-либо процесса, ОГВ не производит и не предоставляет услугу, а государственное (муниципальное) имущество передается в собственность частной организации. (Примером такого взаимодействия является приватизация организаций здравоохранения).

Исследователи выделяют три подхода к организации аутсорсинга28 в ОГВ: централизованный, децентрализованный и кластерный («гибридный»).

Централизованный подход означает управление аутсорсингом в рамках единой уполномоченной правительственной организации (к примеру, управление по осуществлению государственного заказа продукции и услуг). Такая организация осуществляет управление контрактами, разрабатывает и устанавливает стандарты и нормативы в области аутсорсинга. Достоинства этого подхода в том, что происходит более специализированное и профессиональное управление аутсорсинговыми контрактами, имеются единые стандарты, с помощью которых проводится комплексная оценка эффективности и результативности аутсорсинга, т.е. разработана единая политика аутсорсинга, а так же имеются организационные ресурсы для реализации масштабных проектов. А недостатки централизованного подхода в том, что зачастую отсутствует индивидуальный подход и необходимый уровень гибкости.

Децентрализованный подход означает, что каждый орган власти разрабатывает свою собственную индивидуальную стратегию использования аутсорсинга. Данный подход позволяет достичь необходимой гибкости, но может быть несистемным и бессвязным. Кроме того, данный подход не подходит для реализации крупных аутсорсинговых проектов.

Кластерный подход («гибридный») означает, что ОГВ могут объединяться в кластеры или группы для организации совместных действий по реализации аутсорсинга. Управление аутсорсингом берут на себя отдельные органы - специализированные агентства в сферах, например, финансов, ИКТ, кадровой политики и др. Кластерный подход создает экономию от масштаба в случае, если одновременно у нескольких органов власти возникает необходимость в аутсорсинге одинаковых функций или схожих задач. Но недостаток этого подхода в сложности управления.

Выбор одного из трех подходов по организации аутсорсинга зависит от целей, затрат и условий, в которых действует государство

Для России технология аутсорсинга нова, в ОГВ прежде отсутствовал опыт ее использования, поэтому на этапе проведения административной реформы 2006 – 2010 гг. было принято решение использовать централизованный подход управления политикой аутсорсинга на федеральном уровне или на уровне субъекта федерации.

2.2 Цели применения аутсорсинга в государственных организациях

Аутсорсинг имеет большой потенциал и может значительно улучшить функционирование органов государственной власти, поэтому существует множество причин его использования. Рассмотрим подробнее, в чем выражаются преимущества этой рыночной технологии относительно органов государственной власти.



  1. Главной целью применения аутсорсинга является эффективное и экономное расходование бюджетных средств, технология позволяет использовать бюджетные средства наилучшим образом посредством предоставления и закупки наиболее качественных услуг, а также при схожем качестве – наименее затратных их эквивалентов.

  2. Сокращаются издержи на исполнение государственных функций и оказание государственных услуг.

  3. Появляется возможность сфокусироваться на основной деятельности органа власти и использование высвободившиеся внутренние ресурсы и капитал для ее поддержания и осуществления.

  4. Открывается доступ к ресурсам и технологиям, которых нет внутри государственной организации.

  5. Можно сократить число административного и управленческого персонала.

  6. Есть возможность разделить контроль и ответственность за сложные в управлении функции и разделить риски.

  7. Возможность использовать разработанную лучшую практику в определенных процессах.

  8. Повышается качество, и расширяются возможности оказания новых услуг.

  9. Развитие экспертного и аналитического потенциала органа власти.

  10. Конкуренция государственных органов и их подразделений между собой, что способствует их желанию увеличивать эффективность деятельности.

Безусловно, эффективнее будет комплексное достижение указанных выше преимуществ, но мировой опыт применения практики аутсорсинга свидетельствует, что существует два основных направления (обстоятельства) использования аутсорсинга в органах исполнительной власти: повышение качества исполнения функций и снижение издержек на исполнение функций.29

Направление «повышение качества исполнения функций» подразумевает четкие цели с высокой потенциальной значимостью. Аутсорсинг используется как инструмент для достижения стратегических целей, при заданном бюджетном ограничении или требованиях граждан, а также при ограничении во времени. Великобритания, США, Австралия, Канада используют это направления аутсорсинга процессов. Иными словами, за счет передовых технологий и более качественных ресурсов внешней среды, использующихся для вспомогательных процессов, повышается качество исполнение государственной функции в целом.

Направление «снижение издержек на исполнение функций» означает сокращение издержек и повышение продуктивности. Страны, которые выбирают траекторию эффективности, фокусируются на технологической инфраструктуре и аутсорсинге административных процессов как средствах сокращения издержек и перевода капитала в выполнение основных функции.30 При применении аутсорсинга АУП можно снизить следующие затраты: на хранение определенных ресурсов; на персонал; на обеспечение деятельности организации; на управление и контроль. Это направления привело к значительным улучшениям в области эффективности и затрат такие страны, как Сингапур, Япония и Гонконг.

Мировой опытт использования аутсорсинга в органах исполнительной власти показывает,31 что в среднем органы и организации, выбравшие и использовавшие направление «повышение качества исполнения функций», были более успешны в достижении своих целей, чем те, кто лишь рассчитывал на значительное сокращение издержек на исполнение своих функций.

Что касается Российской Федерации, если рассматривать Концепцию проведения административной реформы, то можно сделать вывод, что не выбрано одно из направлений, нет определенности по приоритетам, а есть обе цели: «снижение издержек на выполнение функций» и «повышение эффективности государственных органов», а действовать одинаково эффективно по обоим направлением довольно непросто, особенно, если учесть, что Россия новичок в использовании аутсорсинга в государственном управлении.

2.3 Порядок организации аутсорсинга в органе государственной власти

Осуществление аутсорсинга необходимо проводить в соответствии с определенным порядком, включающим в себя перечень взаимосвязанных управленческих процедур, которые, в свою очередь, образуют цикл управления реализацией аутсорсинга. Каждая последующая процедура проистекает из предыдущей, то есть важно последовательное соблюдения каждой из предписанных процедур.

Выделяются четыре этапа проведения аутсорсинг-проекта:


  1. Стратегическое обоснование и планирование аутсорсинга;

  2. Разработка программы внедрения аутсорсинга;

  3. Внедрение аутсорсинга;

  4. Мониторинг результатов и оценка эффективности аутсорсинга.

Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Первый этап включает анализ текущего состояния государственной организации, ее целей и приоритетов, выявление проблем и путей их решения при использовании аутсорсинга принятие решения о передаче на аутсорсинг того или иного процесса, анализ рынка услуг и разработка технического задания. На данном этапе назначаются ответственные лица за разработку и внедрение практики аутсорсинга. Очень важно на первом этапе четко сформулировать ожидания от аутсорсинга и соизмерять масштаб работ со стратегическими направлениями деятельности организации32.

В рамках данного этапа осуществляются: 33



  • Анализ существующих административно-управленческих процессов, определение достигнутых результатов каждого процесса, недостатков и трудностей при их осуществлении.

  • Анализ целесообразности применения аутсорсинга для реализации конкретных административно-управленческих процессов (анализ рынка, расчет экономических параметров аутсорсинга, сопоставление издержек, прогноз эффективности аутсорсинга и др.).

  • Анализ применимости аутсорсинга административно-управленческих процессов.

  • Оценка возможных рисков;

  • Разработка количественных и качественных требований к процессам (техническое задание)

Иначе говоря, на данном этапе оценивается функционирование организации в настоящем периоде до внедрения аутсорсинга.

На втором этапе разрабатывается программа внедрения системы аутсорсинга - нормативно-правовая база и методические рекомендации для системы аутсорсинга административно-управленческих процессов.



Третий этап – внедрение разработанной системы, то есть практическое использование системы аутсорсинга. После принятия решения об использовании аутсорсинга, происходит организация конкурса для выбора компании, которая будет аутсорсером АУП – по заранее определенным критериям и параметрам. Потом заключается контракт с победившей организацией, и эта организация приступает к исполнению контракта.

Во время выполнения контракта госорган взаимодействует со сторонней организацией, координирует и контролирует совместную деятельность. Важно следить за ходом выполнения контракта, если организация, к примеру, предоставляет услуги не должного качества или не соблюдаются прописанные сроки, то госоргану необходимо применить соответствующие санкции, которые предусмотрены контрактом.

Последним, четвертым этапом является анализ результатов работы и их сопоставление с запланированными показателями. На основании данной работы осуществляется корректировка и доработка системы, касающаяся совершенствования методического и организационного обеспечения аутсорсинга.34

Цикл управленческих процедур, обеспечивающих реализацию аутсорсинг-проекта в органах государственной власти можно представить в виде схемы, представленной в Приложении 3.



2.4 Проблемы применения аутсорсинга в государственных органах

Несмотря на то, что аутсорсинг имеет много положительных моментов, его применение в государственном секторе имеет ряд проблем и ограничений.

Проблемой является сложность и запутанность процедур государственных закупок, частые изменения в политическом курсе руководства госоргана препятствуют реализации долгосрочных аутсорсинговых контрактов, низкие финансовые возможности госоргана так же не способствуют развитию инновационных технологий в управлении госсектором.35 Еще одной важной проблемой является страх утечки конфиденциальной информации – далеко не ко всей информации можно допускать сторонние организации. Кроме того, внедрению аутсорсинга сопротивляются сами работники госорганов из-за возможных сокращений и увольнений и снижения мотивации труда.36

Теперь рассмотрим ограничения аутсорсинга применительно к Российской Федерации, которые происходят по большей части из несовершенств действующего законодательства.



  1. Первое ограничение связано с бюджетным процессом. Бюджетные средства выделяются на годовой период, а конкурсы на выполнение работ и услуг могут проводиться только под каждое выделение средств из бюджета. Такие временные рамки значительно сокращают возможности планирования деятельности ОГВ и построению длительных контрактов с внешними подрядчиками, а одной из отличительных черт аутсорсинга, как было уже сказано, является долгосрочные и регулярные взаимодействия. Таким образом, в договорах об оказании услуг, срок должен быть сопоставим с периодом предоставления бюджетных средств37 - то есть не больше одного календарного года, а затем требуется проведение повторного конкурса по выбору поставщика таких же услуг, и в конкурсе может победить новая компания, услуги которой могут отличаться по качеству.

  2. Для осуществления аутсорсинга ОГВ необходимо иметь гибкий бюджет, чтобы была возможность, в случае необходимости, привлечения дополнительных средств. Но, согласно российскому законодательству, статьи расходов бюджета четко прописаны, а возможность перевода средств с одной статьи расходов на другую затруднена: распорядитель бюджетных средств имеет право перемещать бюджетные ассигнования между получателями бюджетных средств в объеме не более пяти процентов38.

Так же, в соответствии с ФЗ-94 заказчиком может быть изменен объем предоставляемых товаров, работ и услуг не более чем на пять процентов, при этом цена контракта увеличивается или уменьшается пропорционально изменению объема39. То есть, при возникновении необходимости в дополнительных услугах в ходе реализации аутсорсинга, ОГВ не может изменять объем этих услуг более чем на пять процентов, поэтому придется проводить еще один конкурс на оказание аналогичных услуг или же выполнять их собственными силами.

  1. Третьей проблемой является негибкость, консервативность, невосприимчивость к изменениям организационной структуры ОГВ. Зачастую, при привлечении внешнего исполнителя требуется сократить численность штата госоргана. Но для изменения численности работников, необходимо менять нормативные правовые акты, регулирующие деятельность подразделений и всего органа, что требуют затраты большого количества времени и осуществления множества дополнительных процессов. Кроме того, сотрудники госорганов имеют долгосрочные или бессрочные трудовые контракты, поэтому их увольнение - затруднительный процесс.

  2. Еще одной проблемой является стоимость услуг аутсорсера: есть риск недооценки и переоценки стоимости контракта. В первом случае ОГВ низко оценит стоимость привлечения компаний для реализации АУП, что будет невыгодным для организаций-аутсорсеров, и они просто не заинтересуются предложением. Во втором случае внешние организации могут слишком высоко оценить стоимость услуг, что будет экономически неэффективным для заказчика.

  3. Еще одним ограничением развития аутсорсинга в российских ОГВ выступает административная культура. Такие параметры российской бюрократии, как необязательность, низкая ответственность и недооценка организационных аспектов управленческой деятельности, вряд ли будут способствовать внедрению в практику деятельности государственных органов новых технологий управления40.

  4. Зачастую в ОГВ отсутствует грамотная система контроля над осуществлением АУП сторонним подрядчиком, что может привести к неисполнению контракта.

  5. Серьезным ограничением выступает отсутствие рынка поставщиков услуг – организаций, которые могут и хотели бы взяться за реализацию требуемых АУП. При отсутствии конкуренции отсутствует выбор, а качество работ компаний, готовых стать аутсорсером проверить нельзя, так как сравнивать их не с кем.

Таким образом, можно сделать вывод, что аутсорсинг АУП – вид контрактных отношений между государством и частным сектором, имеющий свои специфические черты и особенности, отличающие его от других форм контрактации. Аутсорсинг АУП может принести госоргану много преимуществ, улучшить деятельность и сократить издержки, но на пути развития аутсорсинга в органах государственной власти в России стоит множество проблем, решение которых – процесс долгий и трудоемкий. Но решив эти проблемы, можно способствовать не только развитию аутсорсинга, но и повышению общей эффективности государственного управления.

В следующей главе работы будет рассмотрена практика применения аутсорсинга в одном из ОГВ Российской Федерации.



ГЛАВА 3. АУТСОРСИНГ АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ В МИНИСТЕРСТВЕ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

3.1 Анализ текущей ситуации и проблем, стоящих на пути развития аутсорсинга в Министерстве

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации (Минсельхоз РФ) - федеральное министерство Российской Федерации, обеспечивающее проведение единой агропромышленной политики.

Минсельхоз РФ осуществляет функции: по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере агропромышленного комплекса, в сфере рыбного хозяйства, в сфере земельных отношений (в части, касающейся земель сельскохозяйственного назначения), по оказанию государственных услуг в сфере агропромышленного комплекса, включая устойчивое развитие сельских территорий; по управлению государственным имуществом на подведомственных предприятиях и учреждениях.41

В результате анализа сайта Минсельхоза, на основании анализа размещенных на Официальном сайте Российской Федерации для размещения информации о размещении заказов (www.zakupki.gov.ru) перечней государственных заказов от Минсельхоза, на основе личных бесед в форме экспертных интервью с сотрудниками Министерства (были опрошены три заместителя Директора Департамента управления делами и организационной работы, десять специалистов отделов Департамента, а также три специалиста Департамента государственной службы и кадров) можно сделать ряд выводов о взаимодействиях Министерства по поводу передачи административно-управленческих процессов и работ внешним организациями.



  1. Сотрудники Министерства отмечают, что его основная деятельность предполагает выполнение ряда административно-управленческих процессов, которые требуют больших трудозатрат сотрудников, носят всего лишь исполнительский характер и предполагают выполнение однотипных и повторяющихся задач. Осуществление таких процессов отвлекает основные ресурсы, ведет к расширению персонала и не позволяет сфокусировать внимание должностных лиц Министерства на осуществлении нормотворческих, контрольно-надзорных и иных управленческих функций прямой деятельности Министерства. Чтобы оптимизировать деятельность и решить подобные проблемы, иногда приходится задействовать ресурсы внешней среды.

  2. Сотрудники Минсельхоза утверждают, что такая практика, как аутсорсинг не используется в деятельности Министерства, ведь даже в российском законодательстве отсутствует определение этого понятия, поэтому не ясна суть аутсорсинга, что понимается под этой технологией, принципы, критерии выведения того или административно-управленческого процесса на аутсорсинг, какие АУП возможно передавать на аутсорсинг, а какие необходимо выполнять в рамках госоргана.

  3. Тем не менее, в результате анализа Официального сайта Российской Федерации для размещения информации о размещении заказов и раздела «Конкурсная документация» сайта Минсельхоза, выявлено, что Минсельхоз взаимодействует с внешними организациями и передает внешним исполнителям следующие виды вспомогательных процессов:

  • Обслуживание информационной инфраструктуры Министерства, в том числе техническое обслуживание сетей и компьютеров;

  • Техническое обслуживание оборудования, в том числе копировальной техники и систем кондиционирования;

  • Организация Российских экспозиций на международных выставках по агропромышленной тематике. Например, для организации выставки «Золотая Осень 2013» внешним поставщикам были заказаны следующие виды работ и услуг: разработка дизайн-проектов, строительство выставочных стендов и планшетныех экспозиций, сооружение рекламных конструкций, фито-дизайн, холодильное оборудование, сооружение подвесных конструкций;

  • Реализация мероприятий по сопровождению, организации функционирования Автоматизированной информационной системы Минсельхоза России и Электронно-цифровой подписи;

  • Выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в сфере агропромышленного комплекса;

  • Создание справочно-информационной базы правовых актов;

  • Транспортное обслуживание;

  • Мониторинг СМИ;

  • Информационное обеспечение деятельности Министерства;

  • Уборку помещений.

  1. Теперь рассмотрим, как происходит привлечение сторонних организаций к выполнению перечисленных услуг и работ.

Хотя специалисты Минсельхоза и отмечают, что аутсорсинг не используется в Министерстве, тем не менее, как было сказано ранее, в российских органах власти применение аутсорсинга попадает под действие существующего российского законодательства в области государственных и муниципальных закупок - Федерального закона от 21.07.2005 №94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд». Можно сделать вывод, что аутсорсинг в Минсельхозе приравнен к осуществлению государственных закупок, то есть финансированию потребностей в работах и услугах, которые необходимы для поддержания основной деятельности. Выбор исполнителей осуществлялся на конкурсной основе, а процессов заключение контрактов происходит в соответствии с правилами и принципами заключения государственных контрактов, установленных Гражданским кодексом РФ, в которых определены процедуры и механизмы контроля в зависимости от особенностей конкретного АУП. (В Приложении 4 показан пример документа, который содержит сведения о государственном контракте или гражданско-правовом договоре, заключенном по итогам размещения заказа Министерства сельского хозяйства)

  1. Взаимодействие с внешними организациями, организация конкурсов происходит исходя из вновь возникших текущих потребностей. Системность, какой-либо предварительный анализ, анализ предыдущего опыта и оценка потребностей в дополнительных ресурсах, периодический контроль реализации отдельных видов работ внешними организациями отсутствуют. То есть, чтобы внедрение аутсорсинга было возможным, необходимо решить эти проблемы. Возможные варианты решения будут представлены в следующем разделе.

  2. В ходе интервью с сотрудниками департаментов было выяснено, что несколько лет назад (2006-2010 года, когда был дан старт упомянутой административной реформе) была инициатива внедрения технологии аутсорсинга в деятельность министерства со стороны высшего руководства. Но при смене руководства работы по внедрению технологии были прекращены, так как новое руководство посчитало, что существуют более важные задачи. Таким образом, в Минсельхозе присутствует еще одна проблема, упомянутая в Главе 2 настоящей работы – подверженность политическому влиянию.

  3. Рассмотрим еще некоторые проблемы, которые препятствуют развитию аутсорсинга в Минсельхозе. Необходимо отметить особенность менталитета руководства: относиться с недоверием ко всему новому, ведь аутсорсинг не опробован на практике, не разработана общая, единая, проверенная на практике универсальная методика, которая позволила бы произвести расчет экономического эффекта от внедрения аутсорсинга. Считается, что выполнять многие процессы внутри самого Министерства будет намного дешевле, чем заказывать услуги со стороны, и уверенности в том, что качество предоставленной услуги будет выше, чем ее выполнить самостоятельно, нет. Кроме того, там считают, что руководству проще поручить подчиненным выполнение работы, чем организовывать конкурс, тратить время на заключение контракта, а если в процессе исполнения контракта выясниться, что нужны дополнительные ресурсы, или же необходимо внести какие-то изменения в контракт, это очень сложно сделать на практике, для этого требуется дополнительное время, процедуры, а зачастую это вообще невозможно осуществить из-за привязки к целевому финансированию – Счетная палата Министерства не выделит дополнительные бюджетные средства, так как по законодательству этого сделать нельзя.

Можно сказать, что пока технология аутсорсинга является слишком сложной для Министерства, руководству проще сделать все «по старинке», это проверенно и надежно, пусть и не так эффективно, как если применять новые технологии в управлении.

В следующем разделе работы будут даны рекомендации, которые можно использовать в Министерстве сельского хозяйства РФ при внедрении в его деятельность аутсорсинга АУП.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3


База данных защищена авторским правом ©nethash.ru 2017
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал